Требования к постановке целей – 81. Целеполагание. Построение дерева целей организации. Основные требования, предъявляемые к целям.

Содержание

Ключевые требования к целям

Ключевые требования к целям. Требования к постановке целей

Определение целей совершенно необходимо для успешного функционирования организации в долгосрочной перспективе. Однако, если цели не верны или плохо определены это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Практический опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которые должна удовлетворять правильно сформулированная цель:

  1. Цели должны быть достижимы, хотя в любых целях должен быть выражен вызов для сотрудников.

  2. Цели должны быть реалистичными. Не реальная цель может привести к демотивации работников и потери ими интереса к работе.

  3. Цели должны быть гибкими, т.е. должны устанавливаться таким образом, чтобы оставалась возможность для их корректировки в соответствии с изменениями во внешней среде.

  4. Цели должны быть измеримыми, лучше количественно.

  5. Цели должны быть корректными и конкретными, обладая необходимой специфичностью. Цели должны четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности организации, в какие сроки и кто должен достичь целей. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что больше сотрудников организации ее понимают.

  6. Цели должны быть совместимыми. Совместимость полагает, что миссия должна подкреплять видение, цели первого уровня миссию, последующие цели – цели первого уровня и т.д., то есть должна быть временная совместимость. Кроме того, важно, чтобы цели не противоречили друг другу;

  7. Цели должны быть приемлемы для основных субъектов влияния, которые определяют деятельность организации и конечно в первую очередь для тех, кто ее будет достигать.

Особое значение для достижения целей является учет желаний и потребностей работников организации.

Процесс установления целей

Процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. В одних организациях устанавливаются цели централизованно в других – децентрализовано.

Процесс установления целей может носить промежуточный характер. Каждый из подходов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым высоким уровнем руководства. При таком подходе все цели подчиняются единой ориентации. В данном случае это является преимуществом.

В тоже время у этого подхода есть существенный недостаток: на нижних уровнях организации может возникнуть непонимание этих целей и даже сопротивление для их достижения.

В случае децентрализации процесса установления целей в нем участвуют не только верхние уровни, но и нижние уровни управления.

При системе децентрализованного установления целей есть две схемы. При одной процесс установления целей идет сверху вниз, декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.

Вторая предполагает процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующих и более высокого уровня. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Процесс целеполагания в организации состоит из трех последующих стадий:

  1. Осмысление результатов анализа среды.

  2. Разработка видения и миссии организации.

  3. Непосредственная выработка целей организации.

Четыре фазы выработки целей

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение 4-х фаз:

1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении организации. Любые цели организации сильно зависят от состояния среды. Вместе с тем, топ-менеджеры компании должны предвидеть то, в каком состоянии окажется среда и составлять цели в соответствии с этим предвидением. Руководство компании должно следить за тенденциями характерными для развития политики, социальной среды, науки и техники, экономики.

Кроме того, формирование отношений с факторами прямого воздействия должно составлять конкретный ситуационный процесс.

2. Установление целей для организации (видения, миссии, главная цель, цели первого уровня и т.д.). При установлении целей для организации важно определить стратегические составляющие и те важные характеристики деятельности организации, которые следует взять за основу. На этом этапе выбирается система критериев, которыми пользуются при определении целей. Обычно это критерии выводятся из миссии и видения организации, а также из результатов анализа макроокружения.

3. Построение иерархии целей. Установление иерархии целей предполагает использование методики «дерева целей» в которой цели всех уровней организации достигаются за счет достижения целей отдельных подразделений. Что в итоге приводит к достижению общеорганизационных целей.

  1. Установление индивидуальных целей. Иерархия целей должна быть доведена до каждого отдельного работника. Каждый работник должен быть включен через свои персональные индивидуальные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но о том как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации и как их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона организации для всех ее членов и подразделений. Однако из обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться, то есть цели необходимо корректировать, всякий раз, как требуют обстоятельства. И в таком случае процесс изменения целей должен носить сугубо ситуационный характер. Вместе с тем многие организации применяют подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливают долгосрочные цели. На базе долгосрочных целей вырабатываются децентрализованные краткосрочные годовые цели. По достижению этих целей вырабатываются новые долгосрочные. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигающихся по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные по достижению которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит полное достижения долгосрочных целей, так как они регулярно меняются. Однако в организации присутствует долгосрочная целевая ориентация.

Требования к целям

Можно выдельть также следующие требования к целям:

  • во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;

  • во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;

  • в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированны таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим обьективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они пораждают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

  • в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходи-мой спецефичностью, помогающей одназначно определить, в каком направлении должно осуществлятся функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулированна конкретно, то это позволяет добится того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а следовательно, знать, что их ожидает впереди;

  • в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют мисии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

  • в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

Область целеполагания

Целеполагание складывается в зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

  • доходы организации;

  • работа с клиентами;

  • потребности и благосостояние сотрудников;

  • социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

  • положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

  • производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

  • финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

  • мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

  • разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

  • изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;

  • человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

  • работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;

  • оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Управление по целям

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, и получило название управление по целям (МВО). С его помощью обеспечивается более глубокое понимание персоналом целей организации или подразделения, а, следовательно, и лучшее исполнение им своих обязанностей. МВО дает возможность предоставить людям больше полномочий, повысить эффективность текущей работы, создать основы для более объективного контроля и поощрения работников.

Этот подход существует уже свыше тридцати лет, таким образом, возник еще до появления теории и исследований по целеполаганию как таковых. Появление термина обычно приписывают Питеру Друкеру, который ввел его в оборот и сформулировал предположение, что систематический подход к постановке целей и оценке по результатам должен приводить к улучшению деятельности организации и удовлетворенности работников. Подход управления по целям эволюционировал в подход целостного функционирования системы, использующий постановку целей и оценку по результатам. Например, Локк и Лэтем недавно заметили, что «МВО может рассматриваться как метод постановки целей, примененный на макроуровне или уровне организации».

Применению метода целеполагания и целостной оценки организационных систем по результатам обычно предшествует целый ряд последовательных шагов. Как только поставлены общие цели и организация утвердила систему исполнения, определяются индивидуальные задачи. Эти индивидуальные задачи определяются каждой взаимодействующей парой начальник — подчиненный сверху донизу в той мере, в какой это необходимо для функционирования системы.

В соответствии с исследованиями по целеполаганию эти задачи должны быть конкретными, трудными и приемлемыми. Как и в случае с общими задачами, к этому набору индивидуальных целей должен также прилагаться план действий, который определяет пути их реализации.

Хотя целеполагание наиболее тесно связано с описанным выше подходом к функционированию системы, обратная связь и оценка по результатам также играют здесь важную роль.

Индивидуумы получат обратную связь и оценку своей деятельности в соответствии с установленными целями. Процесс обратной связи и оценки осуществляется как периодически (в большинстве организаций, по крайней мере, раз в квартал), так и ежегодно Совещания, посвященные оценке деятельности, должны иметь скорее диагностический характер, нежели быть оценкой как таковой. Это означает, что менеджер всего лишь устанавливает причины, по которым цели были достигнуты или не достигнуты, но не раздает соответствующие наказания или поощрения.

Проводятся периодические совещания с целью обеспечения обратной связи и оценки прогресса в достижении целей. Они дают возможность производить необходимые изменения этих целей. Каждая организация функционирует в таком динамичном окружении, что набор задач, определенный в начале периода (обычно в начале финансового года), через несколько месяцев может оказаться устаревшим из-за изменения внешних условий. Поскольку приоритеты и условия непрерывно меняются, следует отслеживать эти изменения в ходе периодических обзорных сессий и вводить необходимые коррективы. Постоянный пересмотр индивидуальных целей и, в меньшей степени, общих задач, формируют жизнеспособную систему, адаптирующуюся к изменениям. На ежегодной обзорной сессии проводится общая диагностика и дается целостная оценка в соответствии с достигнутыми результатами. После чего все начинается заново.

Итак, процесс управления по целям может являться методом постановки целей в конкретной организации. Здесь необходимо более детально рассмотреть сам процесс управления по целям.

Цикл МВО начинается с анализа того, что сделано на данный момент, определения желательных характеристик ожидаемого результата, детализации предстоящих действий. Все необходимые для этого материалы содержатся в плане и других официальных документах организации.

Следующим шагом является создание так называемой Декларации – документа, содержащего систему индивидуальных и коллективной целей работников организации или подразделения. При создании Декларации руководитель доводит до сведения подчиненных основные позиции, содержащиеся в плане, на основании которых помогает составить список индивидуальных или групповых целей, организовать, если необходимо, их всестороннее обсуждение и согласование. Собственные же персональные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством.

Для того чтобы цели организации повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным направлениям работы организации, интересам персонала, быть достаточно трудными и увлекательными, побуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то или иное дело; обязанности каждого из них в процессе реализации оставленных целей; усилить связь между официальными и личными целями; создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый собирался снести.

Такая процедура реализуется на всех уровнях организации, начиная с высшего в процессе двусторонних и многосторонних консультаций. В ходе их формируются приоритетные личные цели, представляющие особую важность для достижения общих, уточняются должностные инструкции, индивидуальные критерии оценки.

При определении личных целей, которые обычно устанавливаются на год, исходят из должностных обязанностей и реальных возможностей исполнителей с учетом оптимизации конечных результатов. Принимаются во внимание также субъективные ценности, материальное положение, возраст, здоровье, семейное положение работника.

Необходимо четко сформулировать цели, иначе их нельзя будет достичь, и выбрать реальный путь к успеху, избежать неудач из-за переоценки сил. Нечеткие формулировки цели приводят к выбору ошибочных средств, невозможности правильно распределять обязанности и оценивать деятельность. Такая система индивидуальных целевых показателей, в отличие от плановых, является одновременно стабильной и подвижной.

Затем составляется конкретный план действий по достижению каждой цели (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы) и определяются обязанности менеджера.

Задачи организации, последовательность их решения

На основе целей организации формируются задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задача – это совокупность требований для принятия действий в конкретной ситуации. Она реализуется как серия работ, работа или ее часть, которые должны быть выполнены заранее установленным образом в оговоренные сроки.

Задачи также содержат ограничения, т.е. перечисление действий, от которых необходимо воздержаться. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются в большей степени индивидуализированными и персонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей.

Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников организации, т.е. совокупности поступков, активного поведения. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной.

Значительное повышение эффективности производственной и управленческой деятельности, направленной на достижение целей организации, возможно в том случае, когда ее члены отождествляют ее цели со своими собственными. Это делает возможным применение так называемого управления по целям, получающего сегодня все более широкое распространение.

15.Требования, предъявляемые к установлению целей в менеджменте.

Цели организации

Цели – это определенное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильная формулировка целей и постановка задач на 50% предопределяет успешность решений.

Требования к установлению целей:

  1. Измеримость, возможность количественного измерения.

  2. Цели должны быть ориентированы во времени.

  3. Цели должны определяться в тех областях, от которых зависит выживание организации на рынке.

16.В чём заключается актуальность учёта внешней среды организации? Основные характеристики внешней среды организации.

Характеристики внешней среды организации и способы их учета при принятии решений

  1. Взаимосвязанность факторов внешней среды

Изменение одного фактора окружения может обуславливать изменения других, поэтому нельзя рассматривать внешние факторы изолированно.

  1. Сложность внешней среды

Число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также высокий уровень изменчивости каждого из них.

  1. Подвижность внешней среды.

Скорость, с которой происходит изменения в окружении организации. При этом организации необходимо опираться на разнообразную информацию.

  1. Неопределенность внешней среды.

В определенных современных экономических условиях уменьшается надежность информации о внешней среде, трудно прогнозировать изменение факторов в будущем (недостаточное количество информации вообще и, в частности, неуверенность в ее точности). Поэтому менеджеру компании необходимо учитывать степень риска в связи с недостатком информации.

 

17. Что такое делегирование, полномочия и ответственность? Почему на практике эффективная реализация делегирования полномочий затруднена?

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. 

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, — а эту проблему мы изучим позднее, — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы «Проктер энд Гэмбл» оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.

Вопрос 29. Понятие миссии организации и целей.

Миссия определяет общий смысл существования организации и показывает, чего организация хочет достичь в обществе, частью которого она является.

Область деятельности организации задаётся следующими характеристиками:

  1. потребности, которые мы хотим удовлетворить

  2. потребители, т.е. рынки или рыночные сегменты, к. мы хотим обслужить

  3. используемые технологии

  4. желаемая степень интеграции

Миссия организации содержит описание ценностей и принципы корпаративной философии, а также глобальных целей организации в процессе взаимодействия с социальной средой.

Функции разработки миссии

  1. формирование положительного имиджа организации во внешней среде.

  2. служить основой для определения ключевых направлений и целей деятельности.

  3. мотивация персонала, при разработки миссии следует обращать внимание на включение в неё системы ценностей и целей, которые соответствуют интересам сотрудников организации.

Вопрос 30. Характеристика миссии организации.

Вопрос 31. Цели управления, их классификация.

Цели организации – это те ключевые результаты, к которым организация стремиться на протяжении достаточно длительного периода времени.

Цель – это описание необходимого, возможного и желаемого состояния, которого мы стремимся достичь.

Любая организация — это многоцелевая система, которая одновременно реализует несколько ключевых целей, важных для её существования.

Между всеми целями существует тесная взаимосвязь и взаимообусловленность, что позволяет их рассматривать как систему целей организации.

Для упорядочивания всего множества целей осущ. Их группировка или квалификация по определённым критериям.

Критерии классификации

Группы целей

Период времени

  • стратегические >5лет

  • тактические 1-5

  • оперативные до 1

Содержание

  • экономические

  • социальные

  • организационные

  • технические

  • научные

  • политические

  • экологические

Приоритетность

Повторяемость

Деловая среда

  • внутренняя

  • внешняя

Функциональные подсистемы

  • производство

  • маркетинг

  • инновации

  • финансы

  • персонал

  • менеджмент

Организационная структура

  • цели подразделения

  • цели организации

  • цели сотрудников

Стадии жизненного цикла организации

Вопрос 32. Требования к постановке целей управления.

Требования к постановке целей управления

  1. чёткие временные рамки, на которые устанавливаются цели

  2. конкретность содержания и реальное достижимость целей

  3. непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, необходимыми для их достижения.

  4. адресность, т.е. кто, когда и где. И возможность контроля в ходе реализации цели.

Вопрос 33. Виды реакции пхо на изменение внешней среды.

Реакция – это качество и тип поведения, обусловленного потенциалами организации. Изменение характера взаимодействия с внешней средой повлияет на поведение производственной организации, что нашло отражение в их целевой ориентации. И. Ансофф выделяет четыре типа реакции фирмы на воздействие внешней среды:

1) производственная. Цель данной реакции минимизировать себестоимость продукции фирмы, что достигается за счет высокоэффективности производства при минимальной поддержке маркетинга, НИОКР и управления. Лежащий в основе этого организационный принцип построен на специализации, разделении труда, эффекте масштаба. Опыт показал, что производственная реакция достигает максимального уровня, когда производство стандартизировано, накладные расходы минимизированы, принятие решений децентрализовано до возможного уровня и численность управляющего персонала сведена к минимуму. Это получило название принципа максимальной децентрализации.

2) конкурентная. Она подразумевает стремление оптимизировать прибыль фирмы в близкой перспективе, что достигается путем сотрудничества между производством и маркетингом, а также быстрой реакцией на колебания спроса в условиях конкуренции. Многие решения носят межфункциональный характер и должны приниматься быстро, а линия связи между производством и управляющим персоналом должна быть предельно короткой.

Производственная и конкурентная реакции гарантируют прибыль от реализации сегодняшней продукции фирмы на ее сегодняшний рынок.

3) инновационная. Ее целью является оптимизация разработки новой продукции и стратегии маркетинга в пределах фирмы. Она направлена на обеспечение стратегической позиции фирмы. Центральное место занимает функция НИОКР, но кроме этого для эффективного проникновения новой продукции на рынки необходимо тесное, межфункциональное сотрудничество. Инновационная работа направлена на обеспечение потенциальной прибыли, она не заменяет, а дополняет производственную деятельность, приносящую прибыль в данный период. При инновационной реакции важная роль принадлежит децентрализации.

4) предпринимательская. Она создает условия для долгосрочного роста фирмы, прибыльности и преемственности, балансируя набором стратегических зон хозяйствования, областей стратегических ресурсов и групп влияния извне на стратегию. В сравнении с инновационной реакцией, где задача общего руководства состоит в том, чтобы направлять естественный ход эволюции фирмы, задача предпринимательской реакции состоит в создании общего руководства, творческого центра фирмы.

23.Общие правила постановки и требования к формулированию целей.

Процесс установления целей в зависимости от особенностей организации может происходить как централизовано, так и децентрализовано В первом случае обеспечивается единая ориентация всех целей в рамках организации, но для низших уровней управления они окажутся навязанными, а поэтому может возникнуть сопротивление исполнителей в деле их реализации Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло Децентрализованное установление целей может осуществляться двояко сверху вниз, как конкретизация на низших уровнях управления целей, сформулированных на верхних, и снизу вверх, как обобщение верхними уровнями всей па литры целей, выработанных нижестоящими Но в любом случае все эти процессы направляются и контролируются высшим руководством организации

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится соответствующим образом корректировать или пересматривать Чаще всего при этом при меняется своего рода тактика наползания одной цели на другую На пример, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее — краткосрочная При достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе — очередная краткосрочная.

В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно находятся в определенных отношениях друг к другу.

Во первых, они могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево» (см схему 1), от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим, при чем «крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии (1) нужно достичь общеорганизационных целей (1.1, 1.2, 1 3), что в свою очередь требует осуществления специфических (напри мер, 1.2 1,1.2.2,1.2.3).

1.1

Общеораганизационные цели

1.2.1

Специфическая деятельность

1

миссия

1.2

Общеораганизационные цели

1.2

1.2.2

Специфическая деятельность

1.3

Общеораганизационные цели

1.2.3

Специфическая деятельность

Схема 1 «Дерево целей»

Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической соподчиненности,то есть цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. В то же время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает В этом случае изображать их структуру в виде дерева, понятно, нельзя.

Цели можно ранжировать по таким основаниям как вклад в реализацию миссии организации, по возможности их достижения в за данный срок в условиях ограниченности ресурсов, по величине выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации, по числу попутно решаемых проблем, или наоборот — возникающих неблагоприятных последствий.

Ранжируются цели путем перемножения определяемых на основе экспертных оценок самостоятельных рангов каждой из них и их вклада в процентах или в долях единицы в итоговый результат, а за тем расположения в порядке убывания полученных баллов.

На основе целей организация формулирует задачи,которые должны быть решены в процессе их достижения. Задачи более конкретны и обладают не только качественными, но и количественными, пространственными и временными характеристиками. Так, если цель предприятия может формулироваться как «достижение в ближайшем будущем лидирующего положения на рынке выпускаемой продукции», то задача должна звучать куда более определенно, «завоевание к 31 декабря следующего года 40% рынка изделий А, 30% рынка изделий Б и 25% рынка изделий В».

В отличие от целей задачи также содержат ограничения, то есть перечисление действий, от которых необходимо воздерживаться, на пример, от нарушения антимонопольного законодательства. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются в большей степени индивидуализированными и персонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей

Успешная реализация перечисленных и иных функций возможна при условии, когда цели организации отвечают определенной совокупности требований, предъявляемых к ним.

Во первых, цели должны быть конкретными,представляемыми по возможности не только качественно, но и в количественных показателях. Такие цели легче воспринимаются людьми, их легче согласовывать, устранять между ними конфликты, они являются хорошей основой составления планов

Во вторых, цели должны быть реальными,достижимыми в данных условиях, иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение Конечно, мало кто сознательно ставит перед собой цели, которых на практике нельзя достичь, однако оценка своих возможностей у большинства людей весьма субъективна и зависит от их уровня знаний, опыта, психического склада, темперамента.

Цели должны формулироваться людьми уравновешенными, которые могли бы выбрать из максимума желательного реально достижимое. Именно это позволит целям стать действительными ориентирами и стимулами к действию.

В третьих, цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировкев соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации. В противном случае организация может продолжать двигаться по «наезженной колее» и рано или поздно попадет в тупик, из которого выбраться может быть очень трудно.

В четвертых, поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть этими людьми признаваемы,в качестве своих личных целей, условием чего является их известность, понятность, близость большинству членов организации. Это позволит им заинтересованно подходить к реализации таких целей и повышать эффективность своего труда.

В пятых, цели должны быть проверяемыми,что связано с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим об разом стимулировать людей.

Наконец, в шестых, цели должны быть совместимымидруг с другом во временном и пространственном отношении, не ориентировать членов организации на действия, противоречащие друг другу.

7.2. Требования к определению целей

Общие требования к процессу целеполагания состоят в том, что цели должны:

• содержать сроки их выполнения;

• быть краткими;

• призывать к превышению стандартов;

• быть реалистичными;

• быть приемлемыми.

Отметим также ключевые принципы постановки и использования целей. Это – обсуждение целей, определение приоритетов, обеспечение регулярной обратной связи, связь целей с системой поощрения.

Среди целей определяющими являются конечные цели всего общества, цели всей социальной системы. Они постоянные, не меняются коренным образом до тех пор, пока существует социальная система. По срокам достижения цели бывают: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные; по охвату – глобальные, межгосударственные, государственные, региональные, межотраслевые, муниципальные, личностные и т. п. По значению цели могут предусматривать глубокие преобразования, серьезные или частичные изменения, усовершенствование, введение локальных инноваций. По времени действия цели различаются как постоянные и временные.

Особое место в системе целеполагания занимают стратегические цели системы, которые отражают ее долгосрочные и глобальные интересы, а потому являются генеральными и определяющими для всех остальных. Стратегическое целеполагание сегодня – основная функция управления, которое должно быть воспринято всеми субъектами управления как категорический императив: другого выхода из кризисного состояния нет.

Генеральная цель сложной социальной системы обычно является стратегической. Цели разделяются на главную цель, подцели второго уровня, третьего уровня, цели отдельных структур управления и т. п. Иначе говоря, в процессе целеполагания происходит рассеивание целей, что порождает проблему их собираемости вокруг главных, в противном случае может нарастать неуправляемость объекта. Поэтому в отечественной и западной науке существует несколько научных и управленческих школ, которые разрабатывают технологии целеполагания, рассеивания целей по уровням управления и структурным подразделениям, постановки целей-задач и собирания их вокруг генеральной цели. К их числу можно отнести финскую школу «управление по результатам», школу Г.П. Щедровицкого (Синтез знаний: программы и методы), школу консультантов по управлению, которую возглавляет профессор А.И. Пригожин.

Сначала определяется главная (генеральная) цель, но и она становится многоцелевой, формируется иерархическая лестница целей. Достижение генеральной цели (цели-результата) осуществляется через множество промежуточных этапов.

В целеполагании всегда возникает задача: свести множество возникающих целей к минимуму, из минимума выбрать главную, приоритетную цель, исключить из веера целей те, которые выступают как средство достижения других целей или не влияют на выбор альтернатив.

При определении целей важно точно установить, какой именно результат и какими средствами предполагается его получить при их достижении, а также зафиксировать сроки достижения целей. Главное при определении цели – указать, что и когда, а не почему и как следует ее достичь.

Цель, поставленная перед системой, определяется, как правило, двояким способом. В первом случае цель задается заранее, без предварительного тщательного анализа системы, определения ее возможностей. После того, как цель задана, оцениваются возможности системы и намечаются меры, действия по ее достижению. Часто под заданную цель заново создаются соответствующая система и органы управления. Во втором – цель выводится из данного состояния системы и выступает как ожидаемый к определенному времени результат, как будущее желаемое состояние системы. Здесь также проводится предварительный анализ состояния системы, ее реальных возможностей, на основе чего и определяется цель.

После того, как цель поставлена, возможности и ресурсы системы переоцениваются теперь уже с позиций цели. Учитываются и мобилизуются те из них, которые в наибольшей степени способствуют ее достижению.

Подход к цели может осуществляться с позиций ее приемлемости, оптимальности и приспособленности (адаптации) к некоему запрограммированному результату.

В условиях, когда нет ни достаточных ресурсов, ни информации, ни времени для постановки оптимальной цели, ставится приемлемая в рамках существующих возможностей цель. Здесь цель выражает стремление органов управления улучшить состояние дела, устранить недостатки без особых преобразований системы и использования сверхнормативных дополнительных ресурсов. Такого рода приемлемые цели ставятся в повседневной практике управления.

Сложнее дело обстоит с оптимизационным подходом к постановке цели. Здесь цель определяется тоже на основе анализа данного состояния системы, возможностей и ресурсов. Однако предусматривается их наиболее эффективное использование с тем чтобы усовершенствовать функционирование системы, обеспечить ее развитие, переход в более высокое состояние. При оптимизации используется метод моделирования, причем цель выступает как некая идеальная модель будущего состояния системы, рассчитанного с учетом не только имеющихся ресурсов, но и возможного ввода дополнительных ресурсов.

Сам по себе оптимизационный метод при определении целей эффективен и точен, поскольку он предусматривает количественное выражение целей. Однако в этом и его слабость, так как далеко не все процессы жизни общества можно выразить количественно. При построении модели обычно абстрагируются от неформализуемых целей и задач, в результате смоделированная цель будет неполной, ограниченной. Поэтому оптимизационный подход применяется при постановке тактических, а не стратегических целей. Особенно эффективен этот метод при разработке задач рационального расходования ресурсов, когда основной целью является минимизация затрат для достижения заданного эффекта или максимизация эффекта при данных ресурсах и ограничениях.

При применении адаптационного подхода к выбору цели функционирование и развитие системы в настоящем приспосабливается, ориентируется на некоторое будущее состояние, содержащееся в цели. Эта цель, будущее состояние, может быть четко определенной, если люди обладают точным, достоверным знанием об этом будущем. Она может быть и неопределенной, если нет достоверных знаний о ней. В этом случае рассчитывают варианты целей, а соответственно и пути их реализации.

Целеполагание – сложный процесс, включающий не только образование целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование. Завершающее звено целеполагания – программирование деятельности по достижению сформулированных целей.

Эти цели нельзя непосредственно использовать, так как они могут оказаться неприемлемыми. Поэтому необходимо прогнозирование их достижимости. Только после этого полученные цели, прошедшие проверку, корректировку, согласование на основе оценки сложившейся ситуации, могут быть переданы в блок программирования.

Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур формирования «дерева целей». Разработка «дерева целей» осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по следующим правилам:

• формулировка целей должна описывать желаемые результаты (состояние, предметы и т. д.), но не действия, необходимые для их достижения;

• формулировка главной (генеральной) цели должна давать описание конечного результата;

• содержание главной цели должно быть развернуто в иерархическую структуру подцелей таким образом, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало необходимым и достаточным условием достижения целей данного уровня;

• на каждом уровне подцели должны быть независимыми и невыводимыми друг из друга;

• декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений.

В целом принцип «дерева целей» обеспечивает взаимосвязь множества целей разного содержания (экономических, социальных, политических, духовных), их согласование для достижения главной, единой цели. Формирование «дерева целей» происходит по принципу «от общего к частному». На вершине находится главная цель. Она расчленяется на отдельные составляющие – те промежуточные цели (цели-средства), от реализации которых зависит ее достижение. Промежуточные цели, в свою очередь, подразделяются на более частные и т. д. Так достигается максимальная конкретизация управленческой деятельности. Этот принцип, по существу, представляет общую стратегию процесса социального управления, возможность придания ему системного характера и образует конкретную систему зависимости, позволяющую определить место и роль каждой цели в процессе ее достижения, разграничить их по степени важности при существующих условиях управленческой деятельности.

Требования к формулированию целей

В научной литературе наиболее распространены следующие понятия целей:

  1. предвосхищаемый результат деятельности;

  2. предметная проекция будущего;

  3. субъективный образ желаемого, опережающий отражение событий в сознании человека.

Под целью в образовании следует понимать предвосхищаемый результат – образовательный продукт, который должен быть реальным, конкретным.

Цели должны быть:

  • Диагностируемые. Диагностичность целей обозначает, что имеются средства и возможности проверить, достигнута ли цель. Критерии измеримости бывают качественные и количественные.

  • Конкретные.

  • Понятные.

  • Осознанные.

  • Описывающие желаемый результат.

  • Достижимые в ходе урока.

  • Побудительные (побуждать к действию).

  • Точные. Цель не должна иметь расплывчатые формулировки. Не следует употреблять такие расплывчатые выражения, как «узнать», «почувствовать», « понять».

Целеполагание является проблемой современного урока.

Ошибки при постановке целей урока:

  • Подмена цели средствами урока. Зачастую учителя получают моральное удовлетворение не от результата урока, а от того, чем занимались на уроке дети. По сути дела идет подмена целей урока средствами их достижения. Приведем пример: на уроке географии, посвященном «Великим географическим открытиям», учитель показал целый фейерверк педагогических приемов, все дети были вовлечены в работу, урок хорошо оснащен наглядностью. Вот только осталось неясным: а какой вывод сделали о значении открытий ученики?

  • Формальный подход при постановке цели. Расплывчатость и неопределенность спроектированных учи­телем целей приводит к непониманию целей учителем и учениками.

  • Завышение цели. По масштабу цели можно разделить на локальные и глобальные. Традиционно на уроке ставится глобальная цель, т.е. цель которую невозможно достичь за один урок. Стратегические, глобальные цели образования изложены в законе РФ «Об образовании», в Национальной доктрине об­разования, в Концепции модернизации российского образо­вания и других документах. Они диктуются требованиями общества, государства, Глобальные цели — это ориентиры человеческой деятельности. Например, «интеллектуальное развитие учащихся», «овладение знаниями, необходимыми для практической деятельности». Если цель связана с конкретным уроком — это локальная цель. Диагностичность цели означает, что имеются средства и возможности проверить, достигнута ли эта цель.

  • Постановка собственной цели учителя. Если цель ориентирована только на деятельность учителя, а не учащегося, то мотивация студентов будет намного ниже, чем, если определена цель и для них тоже.

В педагогике целеполагание — это процесс выявления целей и задач субъек­тов деятельности (учителя и ученика), их предъявления друг другу, согласования и достижения. Оно должно быть субъектным и соответствовать планируемому результату.

Цель — это то, к чему стремятся, что надо осуществить.

Практические цели:

Чётко, грамотно сформулированная цель занятия — это лишь одно, но очень важное из слагаемых педагогического мастерства, которое закладывает основу для успешного проведения урока. Если цели не сформулированы, или сформулированы не четко, значит и весь сценарий урока преподавателем построен без логического завершения. Примеры неправильной постановки цели:

— Изучить тему: «Достопримечательности Лондона»;

— Углубить знания студентов по теме «Определенный артикль»;

— Формирование лексических навыков;

— Развитие монологических умений и т.п.

Для постановки практических целей рекомендуется использовать глаголы, указывающие на действие с определенным результатом:

«выбрать»,

«назвать»,

«дать определение»,

«проиллюстрировать»,

«написать»,

«перечислить»,

«выполнить»,

«систематизировать»

«рассказать»

«описать»

«обсудить»…

При озвучивании цели студентам в начале урока более эффективным будет использовать глаголы в форме повелительного наклонения: «выберите», «сгруппируйте», «укажите»…

Соотношение цели и задач — это соотношение общего и частного. Реализация цели возможна благодаря решению ряда задач. Таким образом, ставя задачи, учитель намечает определенный путь достижения цели, а также конкретизирует уровень или качество формируемого навыка и умения, поскольку достижение цели может быть рассчитано на несколько уроков.

Помимо основной практической цели, формулируются сопутствующие развивающая, воспитательная и образовательная цели урока.