Правила постановки задач: Правила постановки задачи сотрудникам для руководителя – 6 правил постановки задач, которые сделают ваших сотрудников эффективнее

Содержание

Правила постановки задач — Менеджмент XXI века — LiveJournal

К списку статей

Как правильно сформулировать задачу своему подчиненному, чтобы повысить вероятность ее выполнения? Хочу напомнить некоторые несложные правила постановки задач. Таких правил всего пять. Если их объединить, то по первым буквам английского алфавита получится слово SMART. Вообще, одно из значений слова smart в переводе на русский язык – это быстрый, проворный. Так, выражение «to make a smart job of it» означает «быстро и хорошо выполнить работу». Так что, эта аббревиатура не случайна. Если придерживаться правил SMART, то, скорее всего, задача или работа на самом деле будут выполнены быстро и хорошо. Итак, что же это за правила?

Правило первое – задачи должны быть КОНКРЕТНЫМИ (Specific), т.е. четкими, недвусмысленными и понятными. Вы должны сформулировать задачу на простом языке и убедиться, что ваш сотрудник ее понял. Например, вместо «подготовьте управленческую отчетность о вашей деятельности за предыдущий отчетный период и предоставьте мне для проверки в соответствии с установленным регламентом документооборота», лучше сказать: «Чтобы отчет о вашей работе за прошлый месяц лежал у меня на столе сегодня к 18.00». При этом неплохо, если сотрудник повторит задачу вслух.

Правило второе – задачи должны быть ИЗМЕРИМЫМИ (Measurable).  Чтобы оценить выполнение задачи, вы должны уметь измерить полученный результат — количественно или, хотя бы, качественно. С количественной оценкой вроде бы все ясно. Например, если поставлена задача «К концу квартала уменьшить просроченную дебиторскую задолженность на 9%», то надо просто вести бухгалтерский учет. А если объективных количественных показателей для измерения результата нет? Значит, надо оценивать субъективно по качественным показателям. Например, если поставлена задача «В течение месяца разработать качественные должностные инструкции на всех сотрудников отдела», то качество этих самых инструкций можно (и нужно) оценивать только субъективно. Примерно так же, как учитель в школе ставит оценки своим ученикам.

Правило третье – задачи должны быть СОГЛАСОВАННЫМИ (Agreed). Здесь речь идет о согласовании задачи между работником и руководителем. Это означает, чтобы работник не только понял, что от него требуется, но и психологически принял эту задачу к исполнению. В ходе согласования могут проясняться какие-то детали и тонкости выполнения задачи. Кроме того, руководитель должен убедить и мотивировать работника на качественное исполнение задачи. Простые приказы, рассчитанные на слепое повиновение, достаточны только для очень узкого круга людей.

Правило четвертое – задачи должны быть РЕАЛИСТИЧНЫМИ (Realistic), т.е. достижимыми и подвластными этому человеку. Понятно, что в противном случае мотивации на выполнение этой задачи не будет. «Зачем я буду напрягаться, если все равно не успею (или это от меня не зависит, или у меня не хватит ресурсов)?» — подумает ваш сотрудник и будет прав. Если подчиненный сомневается, то реалистичность задачи надо доказать в ходе согласования (см. предыдущее правило). Безусловно, реалистичность должна быть обоснованной, а не кажущейся. Мало ли, что нам может показаться…

Правило пятое – задачи должны быть ОГРАНИЧЕННЫМИ ВО ВРЕМЕНИ (Timebound), т.е. быть завершенными к определенному моменту. Это самое простое правило, но о нем руководители почему-то часто забывают. Наверное, думают, что это само собой разумеется. А подчиненные думают по-другому и откладывают решение задачи на неопределенный срок. Зачем спешить, если время не назначено! Конечно, опытные подчиненные сами напомнят руководителю: «а когда это надо сделать?». Ведь потом, когда придет пора отчета, попробуй, докажи своему начальнику, что он не определил сроки! Уж очень это хлопотно и неприятно. Лучше сразу все выяснить.

Так что, перед тем, как сформулировать задачу сотруднику, проверьте ее с помощью этих правил. Со временем это войдет в привычку и станет важным управленческим навыком. Лучше потратить лишние пять минут на правильную постановку задачи, чем потратить пять часов (дней, месяцев, лет и т.д.) на устранение последствий ее неправильного решения. В общем, ничего нового. Пишите!

К списку статей

Пять шагов постановки задач подчиненным

Николай Рысев

Как насчет строго математического подхода? Попробуем!

Аксиома №1. Если вы руководите людьми, значит, вы ставите им задачи

Теорема №1: если вы ставите задачи хорошо, значит, вы хорошо руководите.

мотивация

А теперь обратимся к доказательству. Давайте посмотрим, из каких этапов состоит постановка задач.

Предлагаю следующий алгоритм:

1. Передать информацию.

2. Произвести обратную связь – убедиться, что подчиненный верно понял ваши указания.

3. Добиться однозначных обязательств по выполнению.

4. Сообщить о процессе текущего и окончательного контроля и учета.

5. Довести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана. То есть, сказать о плане «Б».

Что может быть лучше показательной порки?! Положительные примеры! К ним и обратимся.

Передать информацию

Можно передать информацию коротко.

Пример. Руководитель отдела продаж разговаривает с менеджером по продажам

. Нужно за неделю выполнить план по звонкам новым клиентам.

Можно воспользоваться моделью SMART. Наверняка помните расшифровку данной аббревиатуры. SMART – это характеристики постановки цели и задачи. Каждая цель и задача в соответствии с данной концепцией должна быть:

  • S (Specific) – конкретной.
  • M (Measurable) – измеримой.
  • A (Achievable (Ac), Ambitious (Am) – достижимой, с одной стороны, и амбициозной, с другой.
  • R (Relevant) – соотносимой с другим целями.
  • T (Time bound, Trackable) – определенной во времени и отслеживаемой.

Понимаю ироничную улыбку некоторых читателей. Мне однажды участник тренинга в качестве обратной связи так и сказал: «Спасибо большое за то, что на тренинге не было SMART и SPIN»! Да, эти схемы многим известны. Но всем ли? И те многие, кто о них читал или слышал, применяют ли они их в полной мере? Это как знать о том, что бег полезен, и бегать каждый день по 3-5 км. Разные вещи, не так ли?

Так что обратимся к примерам. Руководитель отдела закупок ставит задачу менеджеру по закупкам. Буквами в скобках буду помечать характеристики SMART. Нужно исследовать двух непосредственных конкурентов за неделю к 10-00 следующего вторника (M, T). Что нам надо знать?

  • Первое – цены по десяти выборочным позициям и возможные скидки в зависимости от объемов (S, M).
  • Второе – отсрочка (S, M).
  • Третье – сроки доставки (S, M).
  • Неделя – срок небольшой (Am), но достаточный (Ac).
  • Данная информация позволит нам понять, насколько выгодно мы работаем, во-первых (R).
  • А, во-вторых, мы сможем получить лучшие условия у действующих поставщиков (R, Am)

Сразу скажу, что существуют и другие расшифровки данных букв. Более того, модель – не панацея. Вы можете использовать свои собственные характеристики задач. Главное, чтобы эти характеристики были. Потому что, если руководитель говорит своему новому подчиненному при постановке задачи средней степени сложности «Работу надо сделать хорошо, давай делай», то такой вариант, мягко говоря, не является удовлетворительным.

Я предлагаю вам свою авторскую технологию постановки задач подчиненным (да и к самому себе при целеполагании это можно применять) – МАРСОВ. Мнемоническое правило запоминания МАРСОВ: русская фамилия от планеты Марс.

Итак. В каждой задаче должно быть:

1) Мотивация для подчиненного.

2) Алгоритм выполнение задачи, если она не супертворческая.

3) Результат, четко сформулированный, ожидаемый, понятный.

4) Средства решения задачи и их доступность.

5) Обоснование реальности (и, возможно, необходимости) выполнения, если задача новая и/или сложная.

6) Время выполнения.

Пример: Руководитель отдела ставит обучающую задачу своему подчиненному.

Мотивация для подчиненного

  • «Тебе же значительно легче будет работать».
  • Другой вариант мотивации: «Твои достигнутые цели – это твои деньги в будущем».
  • И пример эмоционально-негативной мотивирующей фразы: «Если ты не справишься, то какой же ты профессионал!?».

Алгоритм выполнения задачи (в случае если задача не творческая)

  • Первое. Изучаешь информацию.
  • Второе. Спрашиваешь у других, с какими сложностями они столкнулись.
  • Третье. Прописываешь пять шагов системы МИТ для себя.
  • Четвертое. Обсуждаешь со мной.
  • Пятое. Заучиваешь наизусть.
  • Шестое. Применяешь.

Результат

Нужно освоить новую систему МИТ, чтобы применять ее каждый день. Как я понимаю, в этой системе пять шагов. Каждый шаг надо уметь делать и понимать, к чему он ведет.

Средства решения задачи и их доступность

Можешь почитать эту книгу, чтобы лучше разобраться. Можешь зайти на тот сайт, где также есть подсказки. Еще можно пообщаться с коллегами.

Обоснование реальности выполнения (и необходимости, если нужно)

  • «В других компаниях это уже введено. Мы что, хуже!?»
  • Или такой вариант. «Чтобы это сделать, нужно уделить свое пристальное внимание и время. Надо постараться».
  • А можно и так. «Этому можно выучиться за 10 дней».

Время выполнения: «Нужно сделать в течение месяца до 30 декабря».

Итак, все, что мы сейчас делали, – это сообщали информацию подчиненному. Мы привели два развернутых примера сообщения информации во время постановки задачи: модель SMART и модель МАРСОВ. Теперь перейдем к следующим шагам алгоритма постановки задачи.

Обратная связь – убедиться, что указания поняты верно

Нужно обязательно проверить, насколько человек понял свое задание. Для кого-то вы можете применить военный метод: «Расскажи, что ты понял?», для кого-то более мягкий и доверительный: «Скажи, пожалуйста, с какими сложностями мы можем столкнуться?». Предлагаю и другие примеры:

1) «Расскажи, какие сложности ты видишь?».

2) «С чего ты сейчас начнешь?».

3) «Расскажи, пожалуйста, что ты будешь делать?».

Только не спрашивайте у подчиненного, особенно у нового, «Ты понял?», потому что есть высокая вероятность, что вы услышите «Да», за которым скрывается «Нет». В любом случае, будьте с подчиненным в диалоге, разговаривайте, обсуждайте, убеждайте и приказывайте.

Добиться однозначных обязательств по выполнению

Задача предполагает ее выполнение. А выполнение предполагает обязательства. А обязательства необходимо взять:

1) «Справишься?».

2) «Это тебе по силам? Сможешь?».

3) «К какому сроку ты все сделаешь?».

Если подчиненным вам отвечает «Постараюсь», значит, он не берет на себя обязательств. Можно ему парировать «Постараешься или сделаешь?».

Сообщить о процессе текущего и окончательного учета и контроля

Контроль мотивирует на выполнение. И знание о том, что его будут контролировать, также воздействует на подчиненного.

1) «Один раз в неделю во вторник или в среду подходишь ко мне и рассказываешь, что уже сделано!».

2) «Тебя будет проверять Василий Сергеевич, к нему подходишь два раза в неделю и рассказываешь, а он комментирует».

3) «Смотри, я могу в любое время тебя проверить, будь начеку».

Довести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана

Расскажите подчиненному о том, что ему делать, если задание не получается, все не так, из рук вон плохо. Сообщите ему о плане «Б» на случай непредвиденных сложностей:

1) «Если что-то действительно не получается, звони мне или подходи, будем обсуждать».

2) «Если поймешь, что не получатся, обратись к Василию Сергеевичу».

Ну, что же. Теорема №1 доказана. Я удаляюсь для выведения и доказательства новых теорем, а вы – для постановки задач своим подчиненным! До встречи на управленческих высотах!

Источник фото: YouTube.com

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 28 марта 2014 года в рубрике «Творчество без купюр»

Пять шагов постановки задач подчиненным

Что общего между управлением и математикой? Менеджмент тоже требует расчетов, в этом деле существуют свои теоремы, аксиомы, алгоритмы. Как насчет строго математического подхода? Попробуем!

Аксиома № 1. Если вы руководите людьми, значит, вы ставите им задачи

Теорема № 1: если вы ставите задачи хорошо, значит, вы хорошо руководите.

А теперь обратимся к доказательству. Давайте посмотрим, из каких этапов состоит постановка задач.

Предлагаю следующий алгоритм:

  1. Передать информацию.
  2. Произвести обратную связь — убедиться, что подчиненный верно понял ваши указания.
  3. Добиться однозначных обязательств по выполнению.
  4. Сообщить о процессе текущего и окончательного контроля и учета.
  5. Довести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана. То есть, сказать о плане «Б».

Что может быть лучше показательной порки?! Положительные примеры! К ним и обратимся.

Передать информацию

Можно передать информацию коротко.

Пример. Руководитель отдела продаж разговаривает с менеджером по продажам. Нужно за неделю выполнить план по звонкам новым клиентам.

Можно воспользоваться моделью SMART. Наверняка помните расшифровку данной аббревиатуры. SMART — это характеристики постановки цели и задачи. Каждая цель и задача в соответствии с данной концепцией должна быть:

  • S (Specific) — конкретной.
  • M (Measurable) — измеримой.
  • A (Achievable (Ac), Ambitious (Am) — достижимой, с одной стороны, и амбициозной, с другой.
  • R (Relevant) — соотносимой с другим целями.
  • T (Time bound, Trackable) — определенной во времени и отслеживаемой.

Понимаю ироничную улыбку некоторых читателей. Мне однажды участник тренинга в качестве обратной связи так и сказал: «Спасибо большое за то, что на тренинге не было SMART и SPIN»! Да, эти схемы многим известны. Но всем ли? И те многие, кто о них читал или слышал, применяют ли они их в полной мере? Это как знать о том, что бег полезен, и бегать каждый день по 3–5 км. Разные вещи, не так ли?

Так что обратимся к примерам. Руководитель отдела закупок ставит задачу менеджеру по закупкам. Буквами в скобках буду помечать характеристики SMART. Нужно исследовать двух непосредственных конкурентов за неделю к 10:00 следующего вторника (M, T). Что нам надо знать?

  • Первое — цены по десяти выборочным позициям и возможные скидки в зависимости от объемов (S, M).
  • Второе — отсрочка (S, M).
  • Третье — сроки доставки (S, M).
  • Неделя — срок небольшой (Am), но достаточный (Ac).
  • Данная информация позволит нам понять, насколько выгодно мы работаем, во-первых (R).
  • А, во-вторых, мы сможем получить лучшие условия у действующих поставщиков (R, Am)

Сразу скажу, что существуют и другие расшифровки данных букв. Более того, модель — не панацея. Вы можете использовать свои собственные характеристики задач. Главное, чтобы эти характеристики были. Потому что, если руководитель говорит своему новому подчиненному при постановке задачи средней степени сложности «Работу надо сделать хорошо, давай делай», то такой вариант, мягко говоря, не является удовлетворительным.

Я предлагаю вам свою авторскую технологию постановки задач подчиненным (да и к самому себе при целеполагании это можно применять) — МАРСОВ. Мнемоническое правило запоминания МАРСОВ: русская фамилия от планеты Марс.

Итак. В каждой задаче должно быть:

  1. Мотивация для подчиненного.
  2. Алгоритм выполнение задачи, если она не супертворческая.
  3. Результат, четко сформулированный, ожидаемый, понятный.
  4. Средства решения задачи и их доступность.
  5. Обоснование реальности (и, возможно, необходимости) выполнения, если задача новая и/или сложная.
  6. Время выполнения.

Пример: Руководитель отдела ставит обучающую задачу своему подчиненному.

Мотивация для подчиненного

  • «Тебе же значительно легче будет работать».
  • Другой вариант мотивации: «Твои достигнутые цели — это твои деньги в будущем».
  • И пример эмоционально-негативной мотивирующей фразы: «Если ты не справишься, то какой же ты профессионал!?».

Алгоритм выполнения задачи (в случае если задача не творческая)

  • Первое. Изучаешь информацию.
  • Второе. Спрашиваешь у других, с какими сложностями они столкнулись.
  • Третье. Прописываешь пять шагов системы МИТ для себя.
  • Четвертое. Обсуждаешь со мной.
  • Пятое. Заучиваешь наизусть.
  • Шестое. Применяешь.

Результат

Нужно освоить новую систему МИТ, чтобы применять ее каждый день. Как я понимаю, в этой системе пять шагов. Каждый шаг надо уметь делать и понимать, к чему он ведет.

Средства решения задачи и их доступность

Можешь почитать эту книгу, чтобы лучше разобраться. Можешь зайти на тот сайт, где также есть подсказки. Еще можно пообщаться с коллегами.

Обоснование реальности выполнения (и необходимости, если нужно)

  • «В других компаниях это уже введено. Мы что, хуже!?»
  • Или такой вариант. «Чтобы это сделать, нужно уделить свое пристальное внимание и время. Надо постараться».
  • А можно и так. «Этому можно выучиться за 10 дней».

Время выполнения: «Нужно сделать в течение месяца до 30 декабря».

Итак, все, что мы сейчас делали, — это сообщали информацию подчиненному. Мы привели два развернутых примера сообщения информации во время постановки задачи: модель SMART и модель МАРСОВ. Теперь перейдем к следующим шагам алгоритма постановки задачи.

Обратная связь — убедиться, что указания поняты верно

Нужно обязательно проверить, насколько человек понял свое задание. Для кого-то вы можете применить военный метод: «Расскажи, что ты понял?», для кого-то более мягкий и доверительный: «Скажи, пожалуйста, с какими сложностями мы можем столкнуться?». Предлагаю и другие примеры:

  • «Расскажи, какие сложности ты видишь?»
  • «С чего ты сейчас начнешь?»
  • «Расскажи, пожалуйста, что ты будешь делать?»

Только не спрашивайте у подчиненного, особенно у нового, «Ты понял?», потому что есть высокая вероятность, что вы услышите «Да», за которым скрывается «Нет». В любом случае, будьте с подчиненным в диалоге, разговаривайте, обсуждайте, убеждайте и приказывайте.

Добиться однозначных обязательств по выполнению

Задача предполагает ее выполнение. А выполнение предполагает обязательства. А обязательства необходимо взять:

  • «Справишься?»
  • «Это тебе по силам? Сможешь?»
  • «К какому сроку ты все сделаешь?»

Если подчиненным вам отвечает «Постараюсь», значит, он не берет на себя обязательств. Можно ему парировать «Постараешься или сделаешь?».

Сообщить о процессе текущего и окончательного учета и контроля

Контроль мотивирует на выполнение. И знание о том, что его будут контролировать, также воздействует на подчиненного:

  • «Один раз в неделю во вторник или в среду подходишь ко мне и рассказываешь, что уже сделано!»
  • «Тебя будет проверять Василий Сергеевич, к нему подходишь два раза в неделю и рассказываешь, а он комментирует».
  • «Смотри, я могу в любое время тебя проверить, будь начеку».

Довести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана

Расскажите подчиненному о том, что ему делать, если задание не получается, все не так, из рук вон плохо. Сообщите ему о плане «Б» на случай непредвиденных сложностей:

  • «Если что-то действительно не получается, звони мне или подходи, будем обсуждать».
  • «Если поймешь, что не получатся, обратись к Василию Сергеевичу».

Ну, что же. Теорема № 1 доказана. Я удаляюсь для выведения и доказательства новых теорем, а вы — для постановки задач своим подчиненным! До встречи на управленческих высотах!

Николай Рысев

E-xecutive

5 принципов постановки задач

Проблема

Хотел бы обсудить с читателями один интересный процесс: постановку задач.

Мы много работаем с клиентами, и даже самые адекватные из них пишут порой что-то несусветное. Особенно, это заметно на крупных проектах, когда сначала все хорошо, все счастливы, клиент тратит время на наши вопросы и грамотно ставит задачи. Но уже после середины проекта, клиент устает и начинает думать, что мы уже в теме, уже разбираемся в его бизнесе, процессах, а значит и в том, какой функционал дальше делать. Более того, в большинстве проектов это действительно так, но по очень многим аспектам такие ожидания расходятся: у клиента одно видение, у команды разработчиков другое, а у менеджера проекта что-то посередине.

Пример: клиент попросил добавить простую галерею фото на одной из страничек. Как это видит клиент: галерея представляет собой картинку, справа и слева от нее находятся стрелки. Под основной картинкой располагаются картинки поменьше (на них идет переключение при нажатии стрелки вправо), примерно 4-5 штук. Смену можно делать не только стрелкой, но и свайпом на мобильный устройствах, равно как и свайпом мышки. При нажатии на основную картинку открывается попап с ее увеличенным и вписанным по высоте или ширине экрана размером. Смена в попапе происходит по тому же принципу. И все это дело еще нужно зациклить в карусели.

b_552dea8c54571.jpg

Но задача от клиента звучит так: «Сделайте галерею фото, чтобы можно было их листать. Стрелки там, ну вы поняли. А если нажать на фото то оно увеличиваться должно»

Как это видит менеджер: «Окей, галерея фото. Ага, мы делали классную галерею на проекте для ресторана «Твой хавчик», возьмем оттуда. В нее входит даже больше возможностей, чем описал мистер Василий»

b_552deb5a8155f.jpg

Каков итог? Разработчик прикрутит эту супер-галерею, а заказчик останется недоволен.

По сути, постановка задачи — это крайне важный момент, касающейся ответственности. Кто виноват в ошибке с галереей? Клиент, потому что неправильно поставил задачу? Или менеджер проекта, потому что не уточнил ее?

b_552deb826fcea.jpg

А как нормально-то сделать?!

Вот тут-то и появляется дилемма. Я написал 5 основных принципов постановки задач, которые планирую показывать всем нашим клиентам. Хотелось бы получить порцию критики или одобрения. С чем вы согласны? Что и где можно изменить, чтобы устранить пропасть в коммуникациях? Также буду рад ссылкам на другие источники с обсуждением/решением этой проблемы. Описанные ниже принципы постановки задач я рассматривал чисто в контексте нашей деятельности, но их можно без особого напряжения мозгов проецировать на любую область деятельности.

1. Чем хуже поставлена задача, тем дальше от ожидания будет результат

Основополагающий принцип при постановке задач. Я думаю, тут споров ни у кого не возникнет.

2. Мы не умеем читать мысли

Фразы типа «Ну я имел это ввиду», «Да так везде, я думал, вы сделаете также» и «Я думал, это само собой разумеется» не являются аргументами. Вообще. Нужно четко описывать то, что вы хотите увидеть.

У этого правила есть минус — менеджер проекта может докапываться до любой мелочи и тянуть деньги с клиента.

b_552deeb0b753b.jpg

Но клиент быстро заметит это и просто уйдет от нас. Терять заказ на 100 000 р из-за правок на 2 000 р очень глупо. Поэтому мы такой фигней не занимаемся.

3. Перед постановкой задачи нужно хорошо подумать: как и насколько это поможет проекту.

Это отсеет кучу мелких и ненужных корректировок, а также некоторые крупные, но бесполезные задачи. Вообще, с нашей стороны менеджер всегда смотрит на фичи и может открыто сказать клиенту: «Это не принесет результата потому-то, потому-то, давайте не будем это делать». В краткосрочной перспективе мы получим меньше денег, в долгосрочной — довольного и лояльного клиента, который приведет своих партнеров.

4. Исполнитель должен видеть первоначальную задачу заказчика.

Все знают про глухой телефон, и менеджер здесь является слабым местом. Обычно, мы используем для этого trello, где клиент ставит задачи, а менеджер может уточнять что-либо в комментариях. Финальная трактовка задачи заносится менеджером в ее описание. При этом разработчики видят все и могут проследить за ходом мысли клиента в комментариях за несколько секунд. Но с клиентом разработчики не общаются, чтобы не сбивать его с толку.

b_552def6d7bcd9.jpg

5. Давайте жить дружно

Нужно понимать, что избежать недопониманий или разных трактовок задач всё равно не получится. Обе стороны должны опираться не на эмоции, а на пользу для проекта. Все спорные ситуации решать исходя из этого принципа.

b_552deffdbc159.jpg

На этом все, жду интересных предложений 🙂

как сделать, чтобы поставленные задачи выполнялись

Олег Довбня, HR-Journal.ru

В данном обзоре речь пойдет об обобщении опыта постановки задач специалистам. Это может помочь руководителям избегать типичных ошибок и выбрать максимально эффективный путь. Безусловно, ситуации бывают различные, и теория не всегда совпадает с практикой. Но задача хорошего менеджера как раз в том и состоит, чтобы, оценив обстановку, выбрать путь решения проблем.

1. Люди не идеальны по определению, а человеческие коллективы идеальны еще в меньшей степени, поэтому, имея несколько вариантов реализации того или иного проекта, останавливаться нужно не на идеальном, а на оптимальном, поскольку последний учитывает все «подводные камни» — от несовершенства технических средств до личных качеств специалистов. Для внедрения идеальных решений нужны не менее совершенные условия и исполнители и, уж конечно, лишенный напрочь всех недостатков руководитель.

Совет: Прежде, чем принять решение, следует взять лист бумаги и на нем в двух колонках записать – какие выгоды сулит внедрение проекта и какие у него есть недостатки. Если недостатки перекрывают выгоды, то лучше поискать иные методы, попроще и понадежнее.

2. Мой опыт работы в качестве руководителя, в ходе которого мне довелось побывать и заместителем директора по маркетингу и начальником отдела металлов и программистом в различных организациях и еще во множестве качеств, привел меня к выводу, что самый опасный источник конфликтов — «размытость» формулировок и нечеткость поставленных задач. Более того, приготовьтесь к тому, что повторять придется несколько раз.

Совет: Составьте список тезисов, наиболее кратко и емко характеризующих суть задачи, затем перечитайте его несколько раз, исключая неоправданные заимствования из иностранных языков и специальные термины, кроме необходимых. Если без указанных слов и выражений задача теряет смысл, не исключено, что она смысла никогда и не содержала.

3. В наибольшей степени это касается любого рода нововведений в компании. В частности, внедрение новых программных средств или методов продаж практически всегда вызывает шквал протеста, как и все непривычное. Этот протест выливается на голову лично тому, кто отвечает за внедрение.

Совет: Исполнителей нужно подобрать сразу, еще до того, как задача будет поставлена и сформулирована. Своих сотрудников Вы знаете лучше. Не рекомендую поручать внедрение новшеств новичкам, вне зависимости от их талантов в качестве специалистов. По крайней мере, ответственным может стать только сотрудник, имеющий определенный вес в коллективе.

4. Руководитель ни при каких обстоятельствах не должен самоустраняться. Мое мнение, обусловленное опытом: руководитель есть руководитель, решения принимает он и отвечает за них тоже он, поэтому решение должно приниматься формально, любого рода неформальные поручения, касающиеся серьезных задач и инноваций, сформулированные в стиле «ты попробуй, провентилируй такой-то вопрос, внедри…» – прямой путь к гарантированному конфликту между сотрудниками. На самом деле это скрытый протест против «полумер» такого, извините, «полуруководителя». В конечном счете, руководитель в коллективе именно тот, чьи решения исполняются, если он слаб, то исполняться будут решения «неформальных лидеров».

Совет: Никогда не полагайтесь на «коллективный разум», поскольку он на самом деле является «гласом неформальных лидеров». Все, что Вами не сформулировано, будет интерпретироваться ими и в свою пользу. Если же Вы доверяете их профессиональным качествам или считаете невозможным обойти стороной их мнение, то лучше прямо с ними советоваться перед началом всякого дела. Скажу сразу: путь чреватый полной потерей авторитета руководителя, но, в некоторых случаях, единственно возможный. Даже в этой ситуации решение за Вами: игнорировать сложившиеся традиции коллектива, ломать их жестко или постепенно преодолевать. Не исключено, что компания, в «добрые традиции» которой входит необходимость «кланяться» организаторам праздничных застолий – не лучшее место для применения Ваших талантов. Есть хорошая пословица: «Плетью обуха не перешибешь». Определитесь, что у Вас в руках – плеть или обух и действуйте по обстоятельствам. Вот что бы не советовал делать однозначно, так это выращивать «неформальных лидеров», в надежде переложить на них часть своей работы, поскольку они возьмут на себя только самую приятную ее часть: власть, а неизбежное следствие власти – ответственность они с удовольствие оставят за Вами.

5. Это уже задача руководителя – как именно принимать правильные решения, он получает деньги именно за это, будь это IT-отдел, отдел продаж, или иное структурное подразделение компании. Но если решение принято — оно должно выполняться, а не саботироваться.

Совет: Все согласования, совещания и консультации с сотрудниками, непосредственными исполнителями, сторонними специалистами и, вообще, с любыми людьми, кого Вы сочтете нужным привлечь к обсуждению, могут производиться только на этапе согласования. После того, как решение принято и задача сформулирована – никаких сомнений в необратимости случившегося у Вашей команды быть не должно, даже в том случае, если у Вас таковые сомнения имеются. Сомнения – это часть Вашей работы, но не Ваших подчиненных, воспринимайте это как один из неизбежных минусов своего положения. Люди, для которых такая ситуация совершенно неприемлема, стараются избегать руководящих должностей, предпочитая быть просто хорошими профессионалами. Ведь в работе Ваших подчиненных тоже есть свои сложности и неудобства, сомнения и колебания.

6. На моей практике я не помню серьезных конфликтов по поводу формально принятого руководителем решения. Это воспринимается как данность, и даже сложные вопросы проходят спокойно и в деловом ключе, не без трений и оханья, но без «подковерной возни», как происходит при полумерах.

Совет: Здоровый консерватизм Ваших сотрудников совершенно нормален и естественен, поскольку полностью соответствует известной максиме: «от добра добра не ищут». Поэтому очень важно, чтобы все плюсы Вашего решения были до сотрудников донесены. В этом случае все возможное сопротивление будет сведено к минимуму. Человек, четко осознающий цель, редко отвергает средства ее достижения. И уж тем более не станет саботировать процесс сотрудник, понимающий собственные (даже незначительные) выгоды. Если таковых нет, их можно создать путем прибавки к зарплате, премии или даже корпоративной вечеринки, четко увязав мероприятие с внедрением новшеств.

7. Практический опыт показывает, что не самое правильное и не самое эффективное решение проблемы всегда лучше пускания на самотек. Решение всегда можно подкорректировать, а нерешенная проблема как «заживет своей жизнью» в коллективе, так потом – хоть весь коллектив меняй.

Совет: Немного о грустном – не исключено, что принятое решение Вам придется корректировать или даже отменять. Это часть любой работы. Не стану скрывать, что для руководителя эта необходимость в любом случае – просчет, однако даже проигрывать следует уметь. В этой ситуации руководитель проявит себя настоящим лидером, если не станет пытаться разделить свою ответственность с коллективом. Такой подход только увеличивает проблему, умножая ее. И подчиненные, и вышестоящие менеджеры (если это необходимо) должны получить исчерпывающую аргументацию изменения решения. Последнее, со стороны руководителя находящегося на хорошем счету, скорее всего, приведет к пониманию. Коллектив же однозначно убедится, что их шеф определенно находится на своем месте, уважение и доверие к нему только возрастет.

Для иллюстрации вышесказанного привожу два варианта развития событий, на примере внедрения новых программных или технических средств. Эта сфера выбрана по той причине, что в ней, обыкновенно, новое всегда является лучшим:

Вариант первый:

Принято решение о переходе на новый программный продукт, все официально поставлены в известность, то есть, — поставлены перед фактом. Еще лучше, если издан приказ: все – переходим, отделу IT обеспечить готовность к определенной дате, таким то сотрудникам пройти обучение и т.д. Средства выделены, обучение оплачено… Все пройдет спокойно, как по маслу, дальше пары вздохов и сокрушений не пойдет. Довольно руководство, довольны IT-специалисты, в конечном счете, через месяц, а то и раньше — довольны сотрудники, ведь новое — чаще всего удобнее, проще и лучше. Все друг другом довольны, все стороны оказались на высоте, хорошими и замечательными.

Вариант второй:

Руководителя IT-отдела, а то и отдельно взятому сотруднику: «вот есть новая бухгалтерская система, нам бы на нее перейти как-нибудь может быть… в общем, думайте». Бухгалтеры даже на километр к своим компьютерам не подпустят, крик поднимут, что им хотят всю работу запороть, сбытовики восклицают: «весь учет пойдет прахом!». В итоге: задача – не выполнена, руководство – недовольно, сотрудники – недовольны. А в качестве виноватых – IT-шники или один из них, чаще всего новичок, которого решили испытать сложным поручением. Его можно было бы считать «прошедшим тест» только в одном случае, если бы он твердо отказался выполнять непоставленную задачу. Только вот, нужны ли такие «проверки»? И, самое печальное, что в этой ситуации все по-своему правы.

Сказанное относится ко всем областям деятельности компании, но при этом, безусловно, в тех подразделениях, которые непосредственно работают с клиентами, ко всем вопросам нужно подходить тщательнее… это ведь лицо предприятия, будет нехорошо, если «прыщи» станут слишком очевидны.

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

Как перестать работать за всех

Правильная постановка и четкий контроль задач — важное умение хорошего руководителя и обязательное условие безболезненного роста компании.
Если вы хотите, чтобы в вашей компании сотрудники работали четко, быстро выполняя поставленные задачи — стоит задуматься о воспитании такой культуры на раннем этапе развития бизнеса. Любые изменения, внедрение новых регламентов исполнения задач в уже работающей компании потребует серьезной перестройки бизнес-процессов, временных и финансовых затрат.
На самых ранних этапах существования бизнеса руководителю важно научиться трем вещам:

  1. Правильно ставить задачи
  2. Четко делегировать ответственность
  3. Разумно контролировать выполнение задач
Еще одно важное условие — правильно подобранные инструменты для автоматизации постановки и контроля задач.
Сервис «Битрикс24» проанализировал и обобщил опыт тысяч своих клиентов, автоматизировавших делегирование задач. В этой статье мы разберем основы правильной постановки и контроля задач и поделимся советами о том, как воспитать ответственных сотрудников.

Как только вы нанимаете сотрудников и передаете им часть дел, пора внедрять инструменты контроля и отчетности.

Контролировать 10-15 задач можно «вручную» — в блокноте, в электронной таблице. Но как только поток задач и делегированных обязанностей возрастет, «ручной» контроль займет все рабочее время руководителя, а значит, вся идея передачи части задач подчиненным теряет смысл.

Как не упустить время и начать внедрять в компании культуру постановки и контроля задач?

Постановка задач

Постановка конкретных задач — это формализованный подход, в котором неуместны просьбы, типа «Если будет время, займитесь задачей…» и распоряжения, вроде «К завтрашней встрече подготовьте мне текст анонса..». В первом случае размывается зона ответственности, теряется значимость и срочность задания. Во втором — есть риск потерять в качестве и содержании результата в угоду срочности и жесткости требования.

Правила постановки задач

  • Каждую задачу нужно фиксировать в таск-менеджере. Иначе о ней могут забыть, не выполнить в срок или сделать совсем не то, что было надо.
  • Опишите задачу, перечислите все условия, детали. Описывайте не процесс выполнения, а результат, которого вы ждете.
  • Большие задачи разбивайте на подзадачи, или добавляйте чек-лист тех действий, которые необходимо выполнить.
  • Установите сроки выполнения задачи. При необходимости укажите приоритет выполнения.
  • Приложите необходимые документы.
  • Выберите ответственных. При необходимости, подключите к задаче тех сотрудников, кому понадобится результат выполнения.

Контроль выполнения

Один из самых больших соблазнов начинающего руководителя — контролировать каждый шаг. Сверяться с тем, как подчиненные выполняют задачи, сравнивать, насколько лучше руководитель сделал бы это сам.

Глубокий контроль необходим:

  • в новых областях деятельности,
  • при поручении задач новым сотрудникам,
  • при работе с более ответственными клиентами.
Здесь руководитель может вмешаться, пересчитать, перепроверить, пересмотреть, лишний раз переспросить. В таких областях лучше не экспериментировать — риски слишком высоки.

Во всех остальных задачах можно постепенно передавать всю степень ответственности сотрудникам. Сложные задачи — хороший способ справиться со страхом делегирования и приучить сотрудников к самостоятельности.

Ослабляйте контроль постепенно

  • На первых порах руководитель контролирует все этапы какого-либо процесса.

    Например, этапы при коммерческой работе с клиентами: первая встреча, первый звонок, коммерческое предложение, техническое задание, договор, первая предоплата, первая сдача/приемка.

  • Если все задачи ставятся правильно, регулярно и четко, через некоторое время у сотрудников формируется стандарт работы, навыки исполнительной дисциплины.

    В этот момент можно снять некоторые точки контроля. Если технические процессы отлажены и работают, не стоит дергать подчиненных в этой точке.

  • Для того, чтобы грамотно распределять контроль, руководителю необходима прозрачная картина.

    Нужна информационная система с функциями постановки и контроля задач. Она обеспечивает прозрачность всех задач, всех исполнителей и собственных возможностей руководителя.


Делегирование ответственности

Постановка и контроль задач эффективны только тогда, когда руководитель может правильно делегировать ответственность.

Представьте, что вы даете задание экспедитору — отвезти груз по определенному адресу. Если водитель будет звонить вам с каждого перекрестка и спрашивать, куда ему повернуть — у вас проблема с делегированием. Задача экспедитора — не проехать определенным маршрутом, а доставить груз по указанному адресу. Эта схема работает и для любых других задач.

Если сотрудник формально принял задачу, это не значит, что он готов отвечать за результат. Есть несколько признаков, по которым легко определить проблемы с ответственностью. Как правило, сотрудники, не готовые взять на себя ответственность, задают много вопросов, пытаются перекинуть задачу на коллег, задерживают сроки выполнения.

Разберитесь в причинах затянутых сроков
  • Возможно, сотруднику не хватает знаний и опыта. Тогда нужно его обучить — подсказать, показать, проработать отдельные моменты на примерах.
  • Сотрудник боится неудачи, не мотивирован выполнять работу. В такой ситуации нужен индивидуальный подход — поддержка, уговоры, совместная работа.
В делегировании не менее важна и обратная связь от руководителя. Оставляйте свои замечания, не скупитесь на похвалу, если задача действительно выполнена хорошо. Вам важно понять, насколько сам сотрудник был доволен работой и результатом, готов ли он взять на себя следующую задачу.

Запомните: контролировать проще правильно поставленные задачи. Если задача сформулирована однозначно, результат по ней будет более предсказуем.

Инструменты постановки и контроля задач

После того, как вы выстроили культуру исполнительной дисциплины, научились формулировать задачи, делегировать ответственность и правильно контролировать выполнение, найдите подходящий инструмент для автоматизации этих процессов.
Если вы планируете раздавать задания регулярно и контролировать ход работ в любое время, вам понадобится таск-менеджер. Это должно быть удобное решение, в котором можно ставить задачу, описывать ее содержание и планируемые результаты.

Как это реализовано в Битрикс24

  • Поставить задачу сотруднику можно в течение 2 двух минут.

    Сформулируйте задание, укажите сроки выполнения и выберите ответственного. Если нужно — разбейте поручение на подзадачи или составьте чек-лист необходимых действий.
    Не забывайте о том, что все необходимые данные должны удобно прикрепляться к задаче. Также важно, чтобы вся история работ по задаче сохранялась в системе.

  • Таск-менеджер учитывает время выполнения задач, дает возможность обсуждения каждой задачи, комментирования, добавления участников, смены исполнителей.

    Например, в Битрикс24 легко уточнять и обсуждать сложные моменты в задаче. Комментирование доступно всем — постановщику, исполнителю и соисполнителям, а также наблюдателям. В наблюдатели можно выбрать тех сотрудников, кому важен результат выполнения задачи.

  • Как только задача поставлена, можно следить за ходом ее выполнения.

    Руководителю видна вся информация — взята ли задача в работу (для учета времени исполнения ответственный сотрудник должен указать, что начал выполнение), сколько времени осталось до окончания срока выполнения, есть ли сложности с работой.
    В Битрикс24 время, затраченное на выполнение задач, отображается в отчетах. Отчеты помогают оценить эффективность каждого сотрудника.

Правильно выбранный и вовремя внедренный инструмент для управления задачами и контролем их выполнения решит не только текущие проблемы компании, но и послужит основой и хорошим стимулом для будущего развития бизнеса.