Как правильно ставить задачи: как и зачем это делать, типичные ошибки при постановке задач сотрудникам – Как правильно ставить задачи сотрудникам (подчиненным) или фрилансерам и добиваться их выполнения

Содержание

Как правильно ставить задачи сотрудникам?

Как правильно ставить задачи сотрудникам?

Как правильно ставить задачи сотрудникамВы, как руководитель, должны ставить задачи сотрудникам. Это ваша главная обязанность при занимаемой должности. Другой вопрос: как ставить  задачи правильно?

Ситуация для примера. Вы, задумавшись, вышли из кабинета и взгляд ваш упал на фикус. Фикус вроде бодрый, но там и тут виднеются желтые листочки. Вы говорите первому попавшемуся в коридоре сотруднику: “Нужно полить цветы”.

Сотрудник кивнул, пошел за водой, приходит обратно и в ступоре останавливается. “Я должен полить все цветы в офисе? Или на этажах тоже? А сколько воды нужно каждому цветку? И как часто мне это делать? Это только моя обязанность? А кактусы – это тоже цветы? Но кактусы вроде не поливают… Хорошо бы уточнить, но не полезу же я к начальству с такими дурацкими вопросами. Ладно, буду поливать всё раз в полтора месяца!”

Но сбыться этому было не суждено: через месяц офис закупает новые растения, потому что старые отчего-то зачахли. Выжили только кактусы, да и тем что-то нездоровится.

Руководитель не может и не должен ожидать, что сотрудники умеют читать его мысли и поэтому всегда знают, чем конкретно им сейчас нужно заниматься. Даже если бы персонал действительно умел залезать в головы своих шефов, толку от этого было бы мало. Обладание одинаковым набором информации, увы, еще не означает одинаковой установки на работу.

Поэтому от того, как вы задачу поставите, так всё и будет складываться. Но в ваших силах сделать любое дело максимально прозрачным и понятным для сотрудника. Это значительно экономит время, нервы и деньги вашей компании и персонала. Как этого достичь? Перед вами – алгоритм из 8 пунктов о правильной постановке задачи.

1. Сбор и анализ информации

Чтобы ставить задачи изначально хорошо, нужно собрать информацию по вопросу. Есть два варианта:

    1. Вы сами собираете, систематизируете и структурируете информацию, которая может потребоваться сотруднику для качественного выполнения работы. Вариант подходящий для задач повышенной сложности, если у вас достаточно на это времени и вы – единственный человек в компании, который владеет нужной информацией.
    2. Можете попросить сотрудника самому заняться сбором и анализом данных. В этом случае укажите источники, где можно найти необходимые материалы. Подходит для задач с низким или средним уровнем сложности.
2. Изучение ограничений

Изучите все ограничения, которые могут влиять на темп выполнения задания. Ограничения делятся на внутренние (количество бумажной работы, скорость производства, квалификация специалистов) и внешние (стабильна ли ситуация на рынке, как дела у конкурентов, какой курс валюты). Обдумайте, как можно обойти ограничение или минимизировать его влияние на ход работы.

3. Выбор критериев

Определите набор показателей, которым выполняемая задача должна соответствовать. Например, какой объем работы должен быть сделан, какой регион исследован, насколько должен повыситься процент лояльных клиентов и т.д. Критерии могут быть количественными и качественными.

4. Разработка предварительного решения

После того, как три первых пункта уложились в вашей голове, попробуйте проговорить задачу вслух. Связно ли звучит? Нет ли противоречий? Вам самим ясно, о чем речь? Исправьте формулировку: облегчите, уберите лишнее, упростите, уменьшите или, наоборот, расширьте, если необходимо.

5. Выбор сотрудника

После того, как вы разобрались с формулировкой задания, обратите внимание на выбор сотрудника. Кому конкретно вы будете ставить задачу? У секретаря, новичка-стажера, случайно пойманного в коридоре рядового сотрудника и  руководителя подразделения априори разный уровень опыта, знаний и ответственности. Обращайте внимание на типаж, личностные качества человека и его систему мотивации.

Исходя из этого, решите, кто из сотрудников лучше подойдет для поставленной задачи.

6. Оценка целесообразности и стадии привлечения к решению

Проанализируйте, имеет ли смысл ставить задачу вместе с сотрудником или лучше ознакомить его с уже принятым. В ряде случаев у сотрудника может не быть необходимых профессиональных компетенций.

В первом случае позвольте сотруднику высказывать свое мнение на счет задачи. Возможно, он видит те сложности, которых не видите вы, у него может быть своя точка зрения, свои критерии успешности выполнения задания. Разрабатывая задачу вместе с вами, сотрудник погружается в неё качественнее. Вы можете рассчитывать на точное выполнение задания в соответствии с вашими словами.

Во втором случае вы убеждаете сотрудника, что сделать необходимо именно так, как вы сказали, и только так задание будет засчитано как правильно выполненное.

7. Формулировка окончательного решения

Детализируйте, с учетом выбранного сотрудника, задачу до необходимого уровня с точки зрения наибольшей вероятности качественного выполнения. Помните о правиле “ставить задачу вслух”. Всё ли понятно вам? Будет ли понятно сотруднику?

8. Организация встречи

Выберите оптимальное время и место для встречи с сотрудником для того, чтобы поставить задачу. Запланируйте её: пометьте дату в календаре или ежедневнике. Не забудьте оповестить об этом сотрудника заранее, чтобы он успел отредактировать своё рабочее расписание.

Этот алгоритм постановки задачи сотрудникам мы отрабатываем с руководителями во время обучающей игры 

“Вы или Вас”.

Читайте также:

Методы контроля выполнения задач, как правильно ставить задачи сотрудникам

В наши дни для успешного развития бизнеса приходится постоянно удерживать внимание клиента, «подогревать» его на сайте компании, в социальных сетях и блогах.

Для создания интересного, вовлекающего контента многие бизнесмены прибегают к помощи удаленных сотрудников или фрилансеров. В статье поговорим о том, как ставить задачи исполнителю, чтобы они выполнялись правильно и вовремя.

Содержание:

  1. Как и где найти хорошего сотрудника?
  2. Как ставить задачи сотрудникам?
  3. Контроль выполнения задач.

Как и где найти хорошего сотрудника?

Присмотритесь к следующим вариантам:

  1. Расспросите знакомых, коллег, родственников. Возможно, у них есть на примете ответственный специалист, который вам подойдет. Сарафанное радио всегда было одним из самых лучших каналов рекламы.
  2. Обратите внимание на специальные группы в социальных сетях, где в поисках работы выкладывают информацию о себе фрилансеры.

Стоит внимательно подойти к выбору. Зайдите на страницу человека. Убедитесь в том, что страничка «живая», ведется давно, а не создана пару дней назад.

Посмотрите, сколько подписчиков. Если их мало — стоит насторожиться. Обратите внимание на фото, фамилию и имя. Они должны быть настоящими. Если человек честный, то свой профиль он скрывать не будет.

Оцените контент. Посмотрите, какую информацию выкладывает человек, какие тексты пишет сам. Если есть ссылка на портфолио, ознакомьтесь с ним.

Посмотрите, есть ли дополнительная информация для связи: телефон, Skype, WatsApp.

  1. Можете поискать исполнителя на биржах фриланса, контента, копирайтинга. На многих из них проводится проверка сотрудников и их обучение. В любом случае, стоит обратить внимание на профиль, рейтинг и портфолио.

Как ставить задачи сотрудникам?

Обсудим то, как правильно дать задание исполнителю, чтобы результат вас порадовал.

  1. Подробное техническое задание (ТЗ): максимально обозначьте все требования, четко и в цифрах, чтобы у человека возникало, как можно меньше вопросов и поводов для полета фантазии.

Расскажите, что вы хотите получить на выходе, какова цель. Важно обозначить, для кого выполняется работа, кто целевая аудитория. Можно привести примеры аналогичных работ.

  1. Проверьте, что вас поняли правильно. Попросите повторить задание. Если у человека возникают вопросы, ответьте на них.
  2. Обозначьте сроки исполнения. Это важно, даже если вам не к спеху. Дедлайн организует сотрудника. Он будет планировать свое время, будет стараться сделать работу вовремя, не откладывая.
  3. Обговорите систему штрафов и поощрений. Срыв дедлайна или несоответствие работы ТЗ может наказываться. В следующий раз сотрудник будет подходить к заданию более ответственно.

Поощрения, как денежные, так и словесные (например, благодарность или хороший отзыв) всегда мотивируют и вдохновляют на дальнейшую работу.

  1. Дайте понять человеку, что главное — результат, а не процесс. Для вас важно то, что получится на выходе. Необходимо довести работу до конца. Иначе она не будет оплачиваться независимо от того, сколько времени на исполнение было потрачено.

 Контроль выполнения задач

Как бы ни хотелось отдать ТЗ сотруднику и забыть о нем на время, все равно придется контролировать. Иначе вы рискуете получить готовую работу в самый последний момент в 23:55 назначенной даты, да еще и выполненную не так, как вы хотели.

Может возникнуть ситуация, что времени до публикации уже в обрез, и вам придется самим всё исправлять и переделывать.

 Существуют разные методы контроля выполнения задач:

  1. Не пускайте всё на самотек. Время от времени спрашивайте, на каком этапе работы сейчас исполнитель, все ли понятно, есть ли вопросы. Будьте всегда на связи.
  2. Если возникает ситуация, когда сотрудник срывает дедлайн, не торопитесь искать нового исполнителя. Выясните причину. Возможно, это форс-мажор. В любом случае, если ситуация возникла в первый раз, не стоит торопиться.
  3. В случае некачественного выполнения ТЗ, пообщайтесь с сотрудником. Укажите ошибки, еще раз объясните, что вы хотите. Дайте возможность человеку исправить недоработки.
  4. Штрафуйте, если исполнитель саботирует, срывает дедлайны, делает работу некачественно. Возможно, потеря в денежном эквиваленте заставит его подходить к работе более ответственно. Если и это не поможет, то остается принять крайние меры — искать нового сотрудника.
  5. Облегчить контроль выполнения задач сотрудниками поможет календарь, в котором вы будете составлять план, отмечать дедлайны, а также статус задач: новые, в работе, на доработке, просроченные.

В статье рассказали, какой должна быть постановка задач и контроль их выполнения, чтобы не возникало недопонимания со стороны исполнителя и заказчика. Вовремя и правильно выполненные задачи — залог успеха в бизнесе!

Понравилась статья? Тогда ставьте свои «+» в комментариях, чтобы мы знали, что вам понравилось.

Желаем всех благ! С уважением, Sell Skill.

Как ставить задачи сотрудникам правильно

Результат работы сотрудника напрямую зависит от того, как ему ставят задачи. Если поручение не выполнено, то зачастую в этом виноват руководитель: он либо не правильно объяснил, что ему нужно, либо не проконтролировал исполнение. Мы выяснили у экспертов, что такое правильная постановка задач сотрудникам.

Ситуационное руководство по постановке задач

В середине XX века ученые Кеннет Бланшар и Пол Херси разработали методику правильной постановки задач подчиненным и назвали ее «Ситуационное руководство».

Они выяснили, что руководителям свойственны два вида поведения: директивное, когда даются четкие указания и сроки, и поддерживающее, когда подчиненного хвалят и заботятся о нем. На практике эти виды смешиваются в разных пропорциях и формируют 4 стиля управления:

  1. Инструктивный. Почти полностью основан на директивном поведении. Руководитель говорит, что делать, как, с помощью каких инструментов и в какой срок. Подходит для управления новичками, так как им точная информация куда важнее слов поддержки.
  2. Наставнический. Директивное поведение уступает поддерживающему. Для управления теми, кто имеет начальные навыки и хочет расти в профессии. Руководитель проводит совещания с четкими инструкциями, но при этом подбадривает исполнителей, чтобы у них не опускались руки при первых сложностях.
  3. Поддерживающий. Для управление теми, кому работа известна. При назначении задач руководитель советуется с подчиненными и помогает им принимать решения.
  4. Делегирующий. Здесь руководитель отчасти раздает директивы, отчасти поддерживает. Он обозначает только цель и сроки и дает исполнителю полную свободу действий. Поэтому стиль подходит при работе с компетентными работниками, которые итак знают, что делать.

Как ставить задачи подчиненным, если у них нет мотивации

Некоторые люди начинают лениться, если не видят мотивации. Поэтому при постановке задач таким подчиненным нужно обеспечить им дополнительную мотивацию.

Владимир Якуба, бизнес-тренер:

— Одна женщина стала работать продуктивнее после того, как руководитель начал давать ей обратную связь и отмечать ее результаты. Ее мотивация заключалась в уважении и поддержке. Некоторым работникам может не нравиться, что в офисе нет канцтоваров, лампы или электрочайника. Цель каждого руководителя — определить, что мотивирует каждого и воздействовать на персонал тем, что им нужно. Тогда у сотрудников глаза загорятся, и лень уйдет.

Некоторые плохо работают из-за принципа, а не из-за лени. Например, не слишком стараются, зная, что все равно премию за это не получат.

Владимир Якуба, бизнес-тренер:

— Чтобы понять, почему люди работают непродуктивно, нужно измерить их мотивацию. Есть 2 способа: анкетирование Ландсберга (применяется для всего коллектива) и разговор один-на-один (для конкретного человека). После измерения вы поймете, что конкретно их не устраивает. Дальше нужно корректировать систему мотивации в соответствии с потребностями сотрудников.

Анкетирование Ландсберга помогает собрать мнения сотрудников о том, что у них вызывает дискомфорт. Итоги подводятся на общем собрании. Все вместе обсуждают проблемы, пути решения, а затем руководитель раздает поручения: кто что делает для исправления ситуации и за какой срок.

Пример:

На сайте «Центр управление финансами» описывается, как в одну компанию пришел новый лидер и увидел, что коллектив устал от рутины. Он решил изменить постановку и контроль задач сотрудников. Сначала с помощью анкет Ландсберга собрал мнения, получил сводную таблицу, провел собрание и раздал сотрудникам интересные для них задания. В результате через неделю (!) все стали работать охотнее. Но этого мало — автор советует проводить анкетирование как минимум раз в две недели, чтобы вовремя узнавать о негативных изменениях. Со временем собрания можно проводить реже, потому что в коллективе формируются принципы и правила, которые комфортны всем.

При разговоре один-на-один бизнес-тренер Антон Краснобабцев советует общаться с сотрудником в непринужденной обстановке, причем выступать в роли друга, а не сурового начальника. Задавайте вопросы, которые помогут определить его мотивацию:

  • Почему вы интересуетесь этим направлением/позвонили в эту компанию и т.д.?
  • Какие задачи вам наиболее интересны?
  • Что бы вы изменили в своем отделе?
  • Как вы думаете, почему коллеги задерживаются допоздна?
  • Как вы думаете, почему люди стараются работать лучше?

Из ответов вы узнаете тип мотивации сотрудника: избегание или достижение.

Тип мотивации сотрудника

Автор: Н. Хальзова

Источник: материалы сайта salesap.ru

Как правильно ставить задачи сотрудникам?

«Однажды торговец давал своему слуге наказ перед отъездом:

— Пока я буду отсутствовать, ты тщательно стереги ворота дома и не спускай глаз с верёвки, которой к забору привязан осёл!
После отъезда хозяина в доме по соседству началось гулянье. Слуге сильно захотелось повеселиться и, не долго думая, он снял ворота, привязал их веревкой к спине осла и отправился в дом, где проходило веселье.
Лишь только слуга ушел, к дому без ворот подошли воры и вынесли все вещи.
Вернувшийся хозяин увидел пустой дом, позвал слугу и строго спросил:
— Где же все мое имущество? Я наказывал тебе стеречь его!
На эти слова слуга спокойно ответил:
—Уезжая, ты мне велел охранять ворота, осла и веревку. Твой приказ исполнен в точности, все это на месте. А про остальное ты ничего не говорил, значит, меня это не касается.

Если вы иногда жалуетесь на то, как ваши подчинённые выполнили ваше поручения — подумайте, не так ли вы отдаёте распоряжения, как герой притчи?”
(взято с http://www.marketingsalon.ru/umeete-li-vy-stavit-zadachi-svoim-podchinennym)

Грамотно поставленная задача — залог эффективного решения проблемы. Чтобы поставить подчинённому задачу и не озадачиться результатами её выполнения, запомните эти 7 правил.

Правила правильной постановки задачи

0. Ситуация

Да-да. Вам не показалось. Список начинается с нуля.

Дело в том, что данный критерий не всегда получается выполнить. Но всегда можно постараться это сделать.

Итак, когда вы хотите поставить задачу, выберите правильный момент. Договоритесь с сотрудником заранее о разговоре, уединитесь в отдельном кабинете.

Дело в том, что если вы прерываете сотрудника во время работы над чем-то, он либо выслушает ваше задание в пол-уха, либо забудет о нем вообще потому, что сразу же вернется к тому, чем занимался до того, как вы его прервали. Еще хуже, если вы застали сотрудника на ходу: в коридоре, лифте, в столовой. От такого метода откажитесь вообще.

1. Выполнимостьставить задачи новичку

Отправите ли вы студента-третьекурсника на операцию? Он, конечно, может очень-очень постараться провести её успешно, но вероятность, что через несколько дней пациента будут отпевать,очень высока.

Перед постановкой задачи, ответьте себе на три вопроса:
есть ли у сотрудника время на эту задачу или он загружен?
позволят ли ему личностные особенности выполнить такое задание?
достаточно ли у него профессиональных знаний и навыков для выполнения этой задачи?

И только если вы дали положительные ответы на все вопросы, задачу можно ставить.

2. Цель

Обозначьте цель задачи. “Разработать дизайн сайта, чтобы было красиво” — не задача. “Разработать дизайн сайта, чтобы повысить юзабилити” – вот задача.

Четкая цель необходима не только для того, чтобы повысить качество выполнения задачи, но и чтобы мотивировать сотрудника. Так он будет понимать, что выполняет важную работу, которая влияет на прибыль компании.

Вообще забудьте формулировку, “так сказало вышестоящее руководство”. Это делает задачу бессмысленной потому, что звучит как “это блажь высшего начальства”. Сводит на нет желание работать.

3. Измеримость

Не только вы, но и подчиненный должен однозначно понимать, насколько он близок к желаемому результату.
Чем моложе и неопытнее сотрудник, тем подробнее и детальнее должны быть описаны желаемые цифры и результаты . “Быстро”, “качественно”, “в лучшем виде” приведет к тому, что результат вам не понравится. Потому что для одних “быстро” это уже, отложив все дела, а у других – на этой неделе. У одних “в лучшем виде” – так, чтобы не было стыдно, а у других – чтобы дух перехватило от восторга.

4. Обеспечение ресурсами

Вы должны обеспечить сотрудника необходимыми для выполнения задачи ресурсами, начиная от ручки и заканчивая другими сотрудниками.

контроль задачи5. Контролируемость

Четко озвучьте, кто будет контролировать выполнение задания, в какой форме (отчет, устный доклад, индивидуальная беседа) и в какие сроки.

6. Понимание

Самые любимые вопросы руководителей после того, как они поставили задачу:«Все понятно?» и «Есть вопросы?». Если это и ваши любимые вопросы – забудьте их

Правильные вопросы: «Повтори, что надо сделать» до «Как думаешь, с чего лучше начать?» Пусть подчиненный сам скажет, как он воспринимает задачу, и вы сразу увидите пробелы в его понимании. С особым вниманием следует выслушивать новичков.

Сначала вам может показаться, что такой подход к постановке задач отнимает время. Еще бы, распиши, объясни, мотивируй… Но, применив его несколько раз, вы увидите что не только сократилось время выполнения задач, но и повысилось его качество.

Как менеджерам научиться ставить задачи разработчикам / Retail Rocket corporate blog / Habr

Когда речь заходит о разработке, менеджеры и управленцы сразу вспоминают накопившийся массив задач, которые ждут своей очереди, непредсказуемые сроки их реализации, имеющие свойство постоянно меняться, натянутые отношения с IT-отделом, который использует систему «свой-чужой», и множество других проблем, тормозящих развитие бизнеса. Чтобы решить все эти проблемы, необходимо научиться грамотно ставить задачи и общаться с разработчиками. О том, как менеджеры должны ставить задачи, чтобы они были выполнены в срок и в соответствии с заданием, рассказывает Николай Хлебинский, СЕО и сооснователь платформы Retail Rocket.


Генерируйте идею правильно


В наши головы постоянно приходят идеи по доработке и улучшению продукта — как поднять конверсию сайта, ускорить работу отдела, усовершенствовать бизнес-процессы, автоматизировать какие-то функции и т.д. Существуют даже специальные должности и отделы, в обязанности которых входит мониторинг новой функциональности, которая появляется у ведущих игроков рынка. Еще одним отличным источником идей служит обратная связь от клиентов. Весь этот массив данных, мнений и предложений накапливается и требует постоянной сортировки, оценки и приоритезации.

Новые идеи двигают продукт вперед и создают конкурентные преимущества, но если бы каждый сотрудник сразу шел с возникающими идеями к разработчикам, у последних просто не оставалось бы времени на работу. Им пришлось бы либо погрязнуть в череде бесконечных обсуждений, как лучше реализовать тот или иной момент, и тогда разработка шла бы крайне медленно. Либо наоборот, стремясь как можно быстрее внедрять новые функции и фичи, пришлось бы кодить «костылями», добавляя изменения без оглядки на другой функционал, что создавало бы трудности в дальнейшем.

Первая и самая важная проблема, которую нужно решить — это процесс генерации идей.

У нас в Retail Rocket идею может сгенерировать любой член команды, и она заносится на определенную доску в Trello. В своей работе мы используем идеологию Канбан и для каждого процесса в компании, для каждого отдела, есть своя доска. Идеи по продукту записываются в определенный столбец, но чтобы это сделать, менеджер (или любой сотрудник) должен сформулировать ее краткое описание. То есть не просто «ограничить количество символов в отзывах» или «добавить кнопку быстрого заказа», а внятное описание, из которого будет понятно, зачем нужна новая функция и чем она будет полезна.

То есть человек, у которого появляется идея, не идет сразу в отдел разработки, и даже не идет в продакт-менеджеру, а прежде всего пытается сформулировать идею в слова. Это позволяет избежать множества проблем и вопросов при дальнейшей разработке и внедрении новых функций.

Поэтому первое правило: Задача может быть внесена в идеи, только если человек готов сформулировать её краткое описание.

Описывайте задачу максимально подробно


После этого в дело вступает продакт-менеджер — это отдельная роль, которая занимается управлением продуктом. Задача этой роли – сбор требований и подготовка этих требований к передаче в разработку. То есть постановщик идеи не общается с разработкой напрямую.
Продакт-менеджер должен составить описание, по которому разработчики будут принимать решение о том, как реализовывать эту конкретную идею и оценивать сроки выполнения задачи.
Отсюда второе правило: первоначальная функция продакт-менеджера состоит в том, чтобы поставить и описать задачу так, чтобы снять все вопросы у разработки.

Например, в случае задачи ограничения количества символов в отзыве, должно быть описано, что происходит, если отзыв длиннее заданной величины, должен ли быть счетчик символов, меняются ли CSS-стили при приближении счетчика к нулю или показывается сообщение об ошибке и т.д. На все эти вопросы должны быть ответы, чтобы разработчикам не пришлось уточнять детали в процессе.
Третье правило: product-менеджер должен сформировать список тех, кто будет тестировать фичу и определять ее эффективность.

Это значит, что во-первых, идея не может идти в разработку, пока не определен список тех, кто будет отвечать за ее проверку, после того, как она выйдет из IT-отдела. И во-вторых, пока не будут четко определены критерии эффективности.

То есть сотрудник, который заказывает новую фичу, должен сказать: «Тестировать будут эти конкретные люди, и тестирование будет считаться успешным, если наступило такое событие».

Оценивайте каждую задачу


Самый важный момент, который происходит на этом этапе — получение оценки по задаче в деньгах. Это означает, что любая задача, которая дается в разработку, должна быть оценена в деньгах ее постановщиком, т.е. сотрудник должен посчитать, сколько бизнес на этом заработает. Многим кажется, что невозможно оценить, сколько денег принесет выполнение той или иной задачи, но это не так. Да, это может быть сложно, но опыт показывает, что по большинству задач это вполне реально. А если нельзя — именно эти задачи оказываются бизнесу не нужны. Если вы не знаете, сколько принесет задача, точно ли нужно тратить на нее время?
Четвертое правило: каждая задача должна быть оценена в деньгах

Приведем пример. Существуют триггерный сценарий — письмо о «брошенной корзине», которое интернет-магазин отправляет пользователям, которые добавили товар в корзину, но не оформили заказ. Один из клиентов попросил отправлять повторное письмо в случае, если цена на один из товаров в корзине снизилась. Чтобы посчитать стоимость этой задачи, менеджер продукта пришел с запросом к аналитикам и попросил посчитать, на какое количество товаров снижается цена за неделю на 5% и более. Аналитики посчитали, что около 10% товаров, оставленных в корзине, в сегменте fashion за неделю снижают цену на 5% и более. Это означает, что мы можем увеличить количество отправок писем о брошенной корзине на 10% и, соответственно, получить на 10% больше заказов. Таким образом за неделю мы получили оценку задачи в деньгах.

И все эти процессы происходят пока без участия разработчиков, т.е. мы не отрываем их от текущих задач.

Приоритезируйте задачи


После оценки задачи в деньгах, нужно получить оценку выполнения задачи по времени — на этом этапе подключается отдел разработки.

По описанию, которое составил менеджер продукта, разработчики обсуждают, как можно выполнить поставленную задачу и сколько времени это займет. Для оценки мы используем Planning Poker.

После оценки всех задач в бэклоге, можно их приоритезировать, т.е. понять, какие из задач можно выполнить максимально быстро и какие принесут наибольшую финансовую отдачу. За них нужно браться в первую очередь.

Пятое правило: первыми в работу должны идти задачи, которые принесут наибольшую финансовую выгоду и требуют минимальных затрат по времени.

Только теперь начинается работа IT-команды над задачей.

Сначала создавайте MVP


Когда доходит дело до разработки, важно первую версию фичи сделать максимально дешевой и простой в производстве, чтобы максимально быстро протестировать гипотезу. То есть создать MVP (Minimal Viable Product). На этом этапе важно проверить критерии эффективности, которые были определены при описания задачи.

На примере задачи с уведомлением о снижении цены на товар в корзине, не нужно сразу делать интерфейс, маркетинговые материалы и т.д. Мы просто пишем код, который срабатывает практически вручную, предлагаем нескольким магазинам на тестирование, чтобы проверить, как это повлияет на продажи и подтвердить расчеты аналитиков на практике. Проводим тестирование в ручном режиме и измеряем результаты. И только после того, как мы получили доказательства того, что гипотеза сработала, в зависимости от результатов, мы принимаем решение, стоит ли разрабатывать полноценную фичу (разрабатываем интерфейс, рисуем дизайн, делаем верстку и т.д.).

Шестое правило: разрабатывайте полноценную версию фичи после подтверждения ее эффективности через MVP

Увеличивайте продуктивность команды разработки


Никто, кроме менеджера продукта и, возможно, генерального директора, не должен общаться с разработчиками. Они должны находиться в отдельной комнате и никто не должен к ним заходить. Это поможет в разы увеличить эффективность работы IT-отдела. Потому что человеку, чтобы сконцентрироваться даже на простой задаче, нужно потратить 15-20 минут, чтобы только приступить к выполнению. И если через 15 минут к нему подходит кто-то с вопросом (а такое случается постоянно, и чем больше компания, тем чаще), человек выходит из состояния концентрации. А значит, ему снова нужно 15-20 минут для погружения. Т.е. как минимум 30-40 минут уже потеряно впустую. И если 5-7 человек в день подойдут к разработчику с вопросом, можно считать, что за день он ничего не сделал.
Седьмое правило: Ограничьте до минимума круг тех, кто общается с разработчиками. В идеале это должен быть только менеджер продукта и в некоторых случаях генеральный директор.

Мы решили эту задачу выделив под IT отдельную комнату, вход в которую всем остальным сотрудникам запрещен. На двери висит отдельный замок, ключ-карта к которому есть только у самих инженеров и еще нескольких людей в компании.

Еще один важный момент: нужно построить вокруг IT-отдела «защитный купол», т.е. оберегать от любых проблем, решать все вопросы, обеспечить инфраструктуру, чтобы они не занимались ничем, кроме производства кода. Неслучайно в корпорациях, таких как Яндекс или Google, офисы полностью обустроены так, чтобы человеку можно было практически не уходить домой. Если сотрудник будет заниматься поисками чая, кофе или батарейки для мышки, он будет гораздо меньше времени тратить на свои непосредственные обязанности. Обеспечить дорогостоящих квалифицированных специалистов всем необходимым гораздо дешевле, чем тратить их время на нецелевые действия.

Восьмое правило: организуйте инфраструктуру и обеспечьте разработчиков всем необходимым

Это важно еще и потому, что хороших разработчиков действительно мало, и конкурировать за них только по цене бесполезно, потому что всегда найдется тот, кто готов платить больше. Поэтому чем более комфортные условия вы сможете создать, тем более продуктивной сможет стать команда разработки и тем большую лояльность будут проявлять сотрудники.

Станьте своим


Еще один простой, но очень эффективный способ более эффективно общаться с разработчиками — это научиться разговаривать на их языке. Пройти курсы по HTML, CSS (например на codecademy.com), т.е. потратить 10-20 часов своего времени, чтобы в будущем гораздо лучше понимать IT-команду.

А как вы строите взаимодействие с IT-командой? Делитесь своими подходами в комментариях!