Для чего нужно бюджетирование: Бюджетирование на предприятии, финансовое планирование и контроль затрат на предприятии, постановка и внедрение бюджетирования деятельности предприятия – что это, система, методы планирования и учет

Содержание

Бюджетирование на предприятии, финансовое планирование и контроль затрат на предприятии, постановка и внедрение бюджетирования деятельности предприятия

Бюджетирование, с одной стороны — это процесс составления финансовых планов и смет и управленческая технология, предназначенная для выработки рациональных (оптимальных) управленческих решений, а также повышение их финансовой обоснованности.

С другой стороны, бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления. Информация, полученная в результате вышеуказанных процедур, позволяет анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью различного вида ресурсами, прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом.

Организация системы бюджетирования на предприятии помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления.

Внедрение системы учета и контроля на предприятии направлено на контроль затрат и доходов в компании, оптимизацию финансового планирования.

Постановка и совершенствование бюджетирования в компании позволяет провести анализ и оценку эффективности деятельности как компании в целом, так и ее отдельных подразделений.

Для чего нужно бюджетирование?

Бюджетирование нужно прежде всего для:

  1. Количественного (финансово) выражения целей, стоящих перед компанией, стратегий/тактик по достижению этих целей, а также намеченных мероприятий по реализации поставленных целей и задач.
  2. Выработки плановых финансовых смет и графиков расходов и доходов; <прогнозирования финансовых (количественных) результатов исполнения программ и мероприятий для достижения целей.
  3. Необходимые для этого затраты.

Преимущества бюджетирования

Наличия бюджетирования и финансового планирования на предприятия говорит о том, что на предприятии есть план (а следовательно и цель), охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным его частям, а следовательно являющейся основой основ внутрифирменного управления. Более того, наличие полноценной процедуры финансового планирования и бюджетирования в организации позволяет намного раньше узнать о финансовых трудностях (ликвидность, платежеспособность и т.д.), чем традиционные методы АФХД, и не делать «посмертный анализ».

Необходимо заметить, что бюджетирование как управленческая технология многократно повышает финансовую дисциплину и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам компании и собственникам ее капитала.

Основной план действий по постановке бюджетирования и финансового планирования

  1. Формулирование и/или разработка целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса или отдельного предприятия.
  2. Определение и разработка принципов бюджетирования и методологии финансового планирования для конкретного предприятии(бизнеса) в конкретных условиях ФХД.
  3. Анализ и разработка финансовой структуры предприятия(организации).
  4. Разработка и определение видов бюджетов и бюджетных форматов для конкретного предприятия.
  5. Разработка бюджетного регламента, документооборота и утверждения положения о бюджетировании на конкретном предприятии.
  6. Распределении функций в аппарате управления предприятия, назначение ответственного лица за бюджетную функцию.
  7. Автоматизация бюджетирования ( выбор программного обеспечения, обучение сотрудников и т.д.)

Не нашли подходящую услугу?
Просто позвоните нам, и мы найдем решение!


Бюджетирование. Как эффективно управлять бизнесом.

Как бюджетирование помогает эффективно управлять бизнесом? 

Многие малые и средние бизнесмены не считают нужным планировать свою деятельность. Но нередко подобная практика приводит к тому, что средний бизнес становится малым, а небольшой — и вовсе исчезает с рынка. Для чего необходима система бюджетирования и как ее построить – рассмотрим в этой статье.

 

Кому и зачем необходимо бюджетирование

Управление в принципе немыслимо без планирования. Здесь можно привести много аргументов, но ограничимся цитатой от римского философа Сенеки:

«Для корабля, который не знает в какую гавань ему идти — ни один ветер не будет попутным».

А как же тогда те компании, которые не планируют? Значит, они и не управляются? Да, это так. Если в организации не действует система бюджетирования, то в ней нет и управления.

Работать некоторое время такой бизнес может. Так же, как и корабль в море может какое-то время идти без капитана на мостике и рулевого у штурвала.

Но такое плавание продлится до первого шторма или рифа, а если вернуться от мореплавания к бизнесу – то до первого кризиса.

Но и в «штиль» без планирования не обойтись. Любая коммерческая структура должна зарабатывать прибыль. Значит – необходимую выручку, затраты и другие показатели нужно заранее оценить и просчитать.

И размеры тут роли не играют. Бюджетирование необходимо всем — от маленькой мастерской и торговой палатки до крупного предприятия или целого холдинга.

Конечно, планировать деятельность бизнесов различного масштаба следует по-разному. Но общие принципы бюджетирования будут одинаковы для всех.

 

На каких принципах основано бюджетирование

  1. Взаимосвязь со стратегическими целями. Предположим, собственник бизнеса поставил задачу увеличить через три года выручку в 1,5 раза, а прибыль – вдвое. Соответственно, все разрабатываемые на этот период бюджеты должны соответствовать поставленной цели.
  2. Непрерывность и горизонт планирования. Бюджетирование должно «сопровождать» бизнес в течение всего периода его работы. Планировать нужно не менее чем на год, а лучше иметь стратегический бюджет с базовыми показателями на несколько лет.
  3. Полнота. Бюджетирование – это не только деньги, хотя финансовое планирование и является его основной частью. Но необходимо учитывать и многие «нефинансовые» показатели: численность персонала, номенклатуру продукции или ассортимент товаров, перечень необходимого оборудования и т.п. Бюджетирование должно охватывать все стороны деятельности и подразделения компании без пропусков.
  4. Гибкость. Ситуация на рынке меняется очень часто, иногда – кардинально. Поэтому нужно уметь подстраивать бюджеты под новые требования. Гибкость обеспечивается за счет наличия планов разного уровня: стратегических (несколько лет), годовых и оперативных. Текущее планирование осуществляют на месяц, неделю, а по некоторым показателям, например, по движению денег – ежедневно. В зависимости от того, насколько серьезно изменилась внешняя ситуация, корректируется бюджет того или иного уровня.
  5. Детализация. Доходы и расходы, включаемые в финансовый план, следует подразделять по статьям. Степень детализации определяется в учетом особенностей бизнеса. Обычно это – определенный процент от оборота. Например, все затраты, не превышающие 1% от выручки, относят к статье «Прочие».
  6. «Трехмерность». Речь идет о том, что планировать обязательно нужно с использованием трех основных форм:

—  Доходы и расходы «по начислению». Итоговым показателем бюджета доходов и расходов (БДР) будет плановая прибыль.

—  Входящие и исходящие финансовые потоки отражаются в бюджете движения денежных средств (БДДС). Итогом данной формы является планируемый профицит, т.е. общий остаток денег на счетах предприятия на конец планового периода.

—  Структуру активов и пассивов бизнеса показывает бюджет по балансовому листу (ББЛ). Из него можно увидеть планируемый размер основных средств, запасов, состояние расчетов и другие подобные показатели.

Только применение всех трех бюджетных форм позволяет оценить в комплексе текущее и будущее финансовое положение компании и принять верные управленческие решения.

 

Как внедрить систему бюджетирования

Если компания новая, то начинать разрабатывать систему бюджетирования лучше всего до начала деятельности.

Для действующего бизнеса внедрять бюджетирование удобнее осенью. Дело в том, что «базовым» горизонтом планирования в большинстве компаний является календарный год.

Более долгосрочные планы обычно не очень подробны и включают в себя лишь несколько основных показателей. А квартальные, месячные и другие краткосрочные бюджеты, как правило, базируются на показателях годового.

Начинать «постановку» бюджетирования следует с описания структуры бизнеса. Компанию нужно разделить на центры финансовой ответственности (ЦФО).

Финансовая структура для подготовки бюджета напоминает организационную структуру предприятия (цеха, отделы и т.п.), но не обязательно совпадает с ней.

Иногда одно подразделения может быть разбито на несколько ЦФО (например, участки внутри цеха). А иногда – несколько отделов объединяют в одно ЦФО. Например, затраты по бухгалтерии и экономическому отделу логично учитывать вместе.

Каждый ЦФО готовит свой бюджет по единым правилам, затем они объединяются в общий бюджет компании.

За формирование сводного бюджета и предоставление его на утверждение руководству обычно отвечает финансовая служба. В небольших компаниях бюджетированием занимается главный бухгалтер или экономист, а в «микробизнесах» — иногда и сам руководитель.

После того, как годовой бюджет утвержден, на его основе формируются планы по месяцам и передаются в ЦФО для исполнения.

 

Как управлять с помощью бюджетов

Для того, чтобы система планирования была эффективной, ее необходимо «встроить» в управление бизнесом.

Не должно быть такой ситуации, когда регулярно пишутся какие-то «бумажки», а реальная жизнь компании идет сама по себе независимо от них.

Поэтому необходим постоянный контроль со стороны руководства. Вознаграждение работников должно зависеть от результатов исполнения бюджетов как компании в целом, так и конкретного ЦФО, к которому они относятся.

Бюджет не должен быть чем-то, относящимся только к работе финансовой службы. В его формировании должны принимать участие все подразделения компании.

Здесь важно избежать двух крайностей. С одной стороны — нельзя просто «спустить сверху» плановые показатели без учета мнений тех, кто должен их реализовывать. Т.е. сделать это, конечно, можно, но результат исполнения такого плана будет непредсказуем.

Но и слишком полагаться на цифры, предоставленные подразделениями, тоже не следует. Т.к. от выполнения плана зависит зарплата сотрудников и финансирование работы отделов, то у их руководителей появляется соблазн занизить плановые показатели по выручке и завысить — по расходам.

Значит, нужно найти «золотую середину». Обычно для этого бюджет (особенно годовой) проходит несколько этапов согласования.

Когда же плановые цифры утверждены, работа идет по стандартной управленческой модели:

  1. Планирование.
  2. Сбор фактической информации.
  3. Анализ отклонений.
  4. Корректирующие действия (при необходимости).

Фактические данные удобно собирать по тем же форматам, что и плановые. Это облегчает анализ расхождений между ними.

Отклонения нужно анализировать не только в абсолютных величинах, но и в процентах от выручки. Это часто позволяет лучше понять их причину и сделать правильные выводы.

Корректирующие действия направлены на исправление выявленных недочетов и приближение в следующих периодах плановых показателей к фактическим.

При этом нужно учитывать не только результаты выполнения конкретного текущего плана (за неделю, месяц или квартал), но и то, насколько компания находится «в графике» для достижения стратегических целей.

Иногда корректируют и сами бюджеты. Например, если в процессе работы выявлены ошибки в планировании или существенно изменились внешние условия ведения бизнеса.

 

Вывод

Система бюджетирования – одна из основных составляющих управления компанией. Ее использование необходимо всем бизнесменам, независимо от масштаба их деятельности.

Применение бюджетирования позволяет объективно оценить перспективы развития бизнеса и принять верные решения.

Для эффективного управления с помощью бюджетов нужно обеспечить связь между системой планирования и текущей работой компании.

На практике бюджетное управление реализуется через анализ отклонений факта от плана и корректирующие действия.

5 причин, почему бюджетирование необходимо Вашему бизнесу Аудит-Инвест

В управлении развитием бизнеса у Вас есть видение того, какой должна стать Ваша компания через определенное время? Знаете ли Вы, что необходимо сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра?  Чтобы ответить на эти вопросы в арсенале опытного управленца есть мощный инструмент – бюджетирование.

Бюджетирование – это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия, которое осуществляется посредством составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.

 

Сами по себе бюджеты – это финансовые планы, включающие в себя все поступления и отчисления средств, в частности поступления от реализации продукции и затрат, связанных с этим. Все бюджеты сводятся в единый документ, в обобщенном виде отражающий намерения организации и ожидаемые результаты деятельности.

Бюджет разрабатывается в контексте продолжающегося бизнеса и определяются предыдущими решениями, которые принимались в рамках долгосрочного процесса планирования. Составление бюджетов помогает, как сотрудникам — увидеть свою роль при реализации целей компании, так и менеджерам высшего звена, которые используют бюджеты для принятия важных управленческих решений.

 

Если Вы еще не внедрили бюджетирование у себя в компании, тогда Вам стоит узнать 5 преимуществ работы по бюджету. Уверяем, при грамотном бюджетировании компания достигнет намеченных целей точно в срок.

 

5 причин внедрения бюджетирования в Вашу компанию

У Вас будет план действий наперед

Компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должна иметь план стратегического развития. Для этого за год или за несколько месяцев определяются  шаги с учетом имеющихся ресурсов и рыночных возможностей, которые необходимо будет предпринять для достижения поставленных целей. Такая модель деятельности компании в финансовой проекции и называется бюджетом, который покажет Вам:

  • возможные проблемы и пути их решения;
  • наилучший сценарий действий;
  • баланс между желаемым и возможным.

Точный контроль и простая оценка результатов деятельности
С помощью бюджетов можно осуществлять контроль над множеством факторов, которые оказывают влияние на конечный результат. А постоянный мониторинг выполнения бюджетов позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации и принимать меры. Если контроль ведется систематически и тщательно, то менеджмент компании приобретает ценный опыт, который позволяет в следующем цикле разработать более точный, реалистичный план. Так последовательно в каждом цикле повышается точность планирования. Система управления компанией становится более результативной и эффективной.
Удобная оценка работы менеджеров
Пункты бюджета определяют зону ответственности менеджеров. А степень выполнения этих пунктов служит основой для оценки проделанной работы самого менеджера, а также системы материального стимулирования. Практически все компании, внедрившие систему бюджетов, используют ее для оценки работы руководителей подразделений.
Бюджет можно использовать, как средство мотивации сотрудников
Управляющее структурными подразделениями получают не только большую самостоятельность, участвуя в составлении сводного бюджета, но и большую ответственность за эффективное использование средств и достижение поставленных целей. На основе выполнения намеченных задач, удобно строить систему поощрения и мотивации сотрудников.
Усиление координации и коммуникации между подразделениями
Координация между подразделениями организации – это важный элемент компании, в которой руководители подразделений самостоятельно принимают решения. Внедрение бюджетирования в организацию невозможно без передачи информации от одного подразделения к другому. Поскольку для подготовки бюджета управляющему высшего звена необходимы сведения других сотрудников, например, о возможностях закупки сырья, перспективах сбыта товара, потребностях в оборудовании и др.

 

Каждый собственник компании, независимо от ее размеров и отраслевой принадлежности,  всегда должен моделировать будущее бизнеса, анализировать сценарии его развития. Как описано выше, для этого необходимо бюджетирование. В этой статье мы перечислили только 5 преимуществ работы по бюджетам, но при  индивидуальной настройке этого процесса, Вы получите гораздо больший эффект. Опыт нашей компании показывает, что наличие бюджетной системы на предприятии позволяет увеличить ее прибыль минимум на 5-10%.

 

Необходима ли помощь для бухгалтера при составлении бюджета?

Безусловно, сотрудники бухгалтерского отдела помогают менеджерам в подготовке бюджетов, а именно:

  • разрабатывают и рассылают соответствующие руководства по составлению бюджетов;
  • предоставляют информацию о прошлых отчетных периодах, которая может быть полезна для подготовки текущего бюджета;
  • обеспечивают своевременное представление бюджетов менеджерами, с которыми они взаимодействуют и прочее.

 

Постановка бюджетирования это большая системная работа, которая требует углубленных знаний в финансовом и управленческом учете. Поэтому на этапе внедрения данного процесса в Вашу компанию мы рекомендуем обратиться за помощью к профессионалам.

Зачем нужно бюджетирование? | Статьи iTeam

Мне казалось, что тема бюджетного управления настолько “исхожена”, что по ней уже все написано и сказано. Однако недавно меня попросили ответить на вопросы корреспондента одного журнала. Оказалось, что к этой теме есть интерес. Привожу некоторые ответы на некоторые вопросы.

Что такое бюджетное планирование и какие преимущества оно дает компании?
Планирование – это принятие решений относительно будущих действий.  События еще не наступили, но руководство компании за год или за несколько месяцев до их наступления решает, какие шаги необходимо предпринять для достижения поставленных целей, как наиболее эффективно распорядиться финансовыми ресурсами, а если их недостаточно, то сколько необходимо привлечь дополнительно. Бюджет – это модель деятельности компании в финансовой проекции. Работая с этой моделью, руководство компании оттачивает свои решения, находит наилучший сценарий, баланс между желаемым и возможным.

Какова связь стратегического и бюджетного планирования?
Горизонт стратегического планирования – несколько лет. Горизонт бюджетного планирования в пределах года. При разработке бюджетов исходными данными служат целевые показатели, установленные стратегическим планом. План и бюджет текущего года должны обеспечивать достижение стратегических целей компании. С другой стороны, в ходе годового планирования может выясниться необходимость корректировки стратегических целей. В этом случае бюджетный процесс инициирует внесение изменений в стратегический план.

Всем ли компаниям показано бюджетное планирование или есть исключения, когда бюджетирование будет лишней тратой времени?
Руководителю любой компании необходимо обдумывать будущие решения, моделировать будущее, анализировать сценарии развития. Это удобно делать с помощью бюджетов. Поэтому бюджетирование необходимо любой компании, независимо от размеров и отраслевой принадлежности. При этом методы бюджетирования существенно различаются в зависимости от масштабов организации и отраслевой специфики.

От чего зависит эффективность бюджетного планирования в компании? Как бюджетирование сделать максимально эффективным?

Бюджетирование является процессом обучения. Руководство компании выдвигает определенные предположения относительно будущий событий. Это предположения отражаются в планах. Далее очень важно контролировать ход исполнения бюджетов и анализировать причины отклонений, устраняя источники этих отклонений. Если этот анализ ведется систематически и тщательно, то менеджмент компании приобретает ценный опыт, который позволяет в следующем цикле разработать более точный, реалистичный план. Так последовательно в каждом цикле повышается точность планирования. Система управления компанией становится более результативной и эффективной.

Какие изменения необходимо провести в компании при внедрении бюджетного планирования?
Внедрение бюджетирования приводит к изменениям аналогичным к переходу от монархии к демократической форме правления. Если ранее решения в компании принимались на основе волевых решений руководителя, то теперь устанавливается “верховенство закона”. Руководитель компании не может произвольно принимать решения о расходовании денежных средств вопреки утвержденному бюджету. Это важное ограничение, которое лидер компании должен сознательно принять. В противном случае бюджеты превращаются в пустую формальность.

Автор: Александр Кочнев

Зачем нужно бюджетирование? — В поисках смысла — LiveJournal

Мне казалось, что тема бюджетного управления настолько «исхожена», что по ней уже все написано и сказано. Однако недавно меня попросили ответить на вопросы корреспондента одного журнала. Оказалось, что к этой теме есть интерес. Привожу некоторые ответы на некоторые вопросы.  
Что такое бюджетное планирование и какие преимущества оно дает компании?
Планирование — это принятие решений относительно будущих действий.  События еще не наступили, но руководство компании за год или за несколько месяцев до их наступления решает, какие шаги необходимо предпринять для достижения поставленных целей, как наиболее эффективно распорядиться финансовыми ресурсами, а если их недостаточно, то сколько необходимо привлечь дополнительно. Бюджет — это модель деятельности компании в финансовой проекции. Работая с этой моделью, руководство компании оттачивает свои решения, находит наилучший сценарий, баланс между желаемым и возможным.  
Какова связь стратегического и бюджетного планирования?
Горизонт стратегического планирования — несколько лет. Горизонт бюджетного планирования в пределах года. При разработке бюджетов исходными данными служат целевые показатели, установленные стратегическим планом. План и бюджет текущего года должны обеспечивать достижение стратегических целей компании. С другой стороны, в ходе годового планирования может выясниться необходимость корректировки стратегических целей. В этом случае бюджетный процесс инициирует внесение изменений в стратегический план.
Всем ли компаниям показано бюджетное планирование или есть исключения, когда бюджетирование будет лишней тратой времени?
Руководителю любой компании необходимо обдумывать будущие решения, моделировать будущее, анализировать сценарии развития. Это удобно делать с помощью бюджетов. Поэтому бюджетирование необходимо любой компании, независимо от размеров и отраслевой принадлежности. При этом методы бюджетирования существенно различаются в зависимости от масштабов организации и отраслевой специфики. 
От чего зависит эффективность бюджетного планирования в компании? Как бюджетирование сделать максимально эффективным?
Бюджетирование является процессом обучения. Руководство компании выдвигает определенные предположения относительно будущий событий. Это предположения отражаются в планах. Далее очень важно контролировать ход исполнения бюджетов и анализировать причины отклонений, устраняя источники этих отклонений. Если этот анализ ведется систематически и тщательно, то менеджмент компании приобретает ценный опыт, который позволяет в следующем цикле разработать более точный, реалистичный план. Так последовательно в каждом цикле повышается точность планирования. Система управления компанией становится более результативной и эффективной. 
Какие изменения необходимо провести в компании при внедрении бюджетного планирования?
Внедрение бюджетирования приводит к изменениям аналогичным к переходу от монархии к демократической форме правления. Если ранее решения в компании принимались на основе волевых решений руководителя, то теперь устанавливается «верховенство закона». Руководитель компании не может произвольно принимать решения о расходовании денежных средств вопреки утвержденному бюджету. Это важное ограничение, которое лидер компании должен сознательно принять. В противном случае бюджеты превращаются в пустую формальность.

Бюджетирование: кому это выгодно?

Знание реального положения дел для успешного управления бизнесом необходимо, но недостаточно. Управлять — значит, ставить конкретные цели, планировать, осуществлять контроль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и принимать решения, устраняющие эти расхождения. Именно такой подход реализуется в технологиях бюджетного управления, составляющих ядро управленческого механизма большинства успешных зарубежных и российских компаний.

Особый интерес к технологиям бюджетирования проявляют в настоящее время управляющие структуры компаний холдингового типа. Следует заметить, что большинство средних и крупных российских компаний относятся именно к этой категории. Типичный «конгломерат» включает в себя фирмы, оказывающие транспортные, складские услуги, занимающиеся производством продуктов питания, оптовой и розничной торговлей, ведущие жилищное строительство. Владельцы такой корпорации имеют смутное представление о том, какие доходы приносят эти направления бизнеса и чего ожидать от них завтра, а менеджеры с трудом справляются с управлением денежными потоками, «латая дыры» в текущей платежеспособности.

Внедрение бюджетного управления приводит к радикальным изменениям. Каждая фирма планирует свою деятельность на протяжении года в соответствии с установленной для нее структурой бюджета, отражающего все существенные показатели ее деятельности. Контроль фактического исполнения планов обеспечивает возможность оперативного перераспределения ресурсов в случае изменения ситуации, не предусмотренной планами. Краткосрочные выгоды от внедрения бюджетирования состоят в повышении эффективности использования оборотного капитала и в конечном счете в росте прибыли. В долгосрочной перспективе компания выигрывает от повышения «прозрачности» бизнеса и возможности принимать более обоснованные инвестиционные решения, в результате чего возрастает отдача на инвестиции.

Система бюджетного управления дает наибольший эффект, если она построена на основе информационных технологий. В этом случае многократно возрастают возможности оперативной корректировки планов и внесения данных о текущих операциях, анализа планов и результатов их исполнения, рассмотрения различных сценариев деятельности организации. Основные преимущества автоматизации процесса бюджетного управления состоят в следующем:
  • оперативности получения необходимой информации;
  • аналитических возможностях;
  • создании единого информационного пространства;
  • активной системе оповещения об отклонениях;
  • снижении трудозатрат специалистов на поиск и обработку информации.
В настоящее время на российском рынке информационных технологий имеется достаточно широкий выбор программных продуктов, обеспечивающих автоматизацию процесса бюджетного управления. Спектр их функциональных возможностей и стоимостных характеристик может удовлетворить потребности компаний, различающихся как по масштабам, так и по видам деятельности. Для выбора «единственно верного» решения из множества альтернативных вариантов необходимо предварительно определить, каким именно будет процесс бюджетного управления на предприятии. Постановка процесса бюджетирования складывается из ряда этапов: определения финансовой структуры предприятия, выбора видов бюджетов, разработки их форматов, описания технологии бюджетирования и организации самого процесса. Эта работа может быть выполнена специалистами предприятия или привлеченными консультантами.

После того как процесс бюджетирования формализован, можно переходить к выработке требований к программному продукту и принимать решение о выборе подходящей автоматизированной системы.

После приобретения или создания автоматизированной системы необходимо пройти еще один трудоемкий этап — это внедрение системы, в ходе которого осуществляется настройка программного продукта в соответствии с принятым в организации процессом бюджетирования и обучение персонала применению информационных технологий в ходе осуществления этого процесса.

По нашим наблюдениям, большинство проектов внедрения автоматизированных систем бюджетирования на российских предприятиях заканчиваются неудачей. При этом программа может быть формально внедрена, но ею фактически не пользуются, либо используют лишь 5% ее возможностей.

Причины, как правило, одни и те же. Поэтому в заключение хочется дать несколько советов, которые помогут избежать наиболее типичных ошибок и снизить риски проекта.

1. Определите цель проекта. Известно, что главной причиной неудач большинства проектов является неопределенность целей. Если речь идет о внедрении системы бюджетирования, то цели должны быть определены предельно четко. Это могут быть: повышение оборачиваемости капитала, снижение затрат, достижение определенного уровня чистой прибыли через, например, два года, повышение стоимости компании и другие. Если вы не знаете, для чего вам нужно бюджетирование, значит, вам еще рано этим заниматься.

2. Поддержка руководства. Успех возможен только в случае решительной поддержки проекта высшим руководством компании. Если генеральный директор считает, что бюджетирование — это дело только финансовой службы, то ничего хорошего из этого не выйдет.

3. Откройте проект. Внедрение системы бюджетирования — это стратегический проект компании. Он должен быть открыт приказом генерального директора. В приказе определяются цели и сроки проекта, назначаются руководитель и команда проекта. Руководителем проекта назначается лицо, входящее в состав высшего руководства и наделенное всеми необходимыми полномочиями. В команду проекта должны войти руководители производственных, коммерческих, финансовых служб, а также /Г-специалисты.

4. Обеспечьте проект ресурсами. Основные ресурсы — это деньги и люди. Поэтому необходимо утвердить бюджет проекта. Кроме того, важно выделить часть времени занятых в проекте сотрудников, на выполнение ими работы, связанной с внедрением системы бюджетирования. Иначе «текучка» погубит дело.

5. Позаботьтесь о мотивации. Чаще всего внедрение системы бюджетирования способствует повышению статуса участников этой работы, повышает их профессиональный уровень. Это весьма значимые стимулы. Полезно подкрепить их материальным поощрением, предусмотрев в бюджете проекта премию за успешное внедрение системы.

6. Разбейте проект на этапы. Длительный проект лучше всего «разрезать на куски», и не приступать к очередному этапу, не убедившись, что задачи предыдущего этапа полностью выполнены. Это позволит контролировать риски и избежать ненужных затрат. В худшем случае, проект можно будет закрыть на одном из промежуточных этапов, убедившись, что желаемый результат достичь не удается, и лучшим «решением будет прекратить напрасно тратить средства.

7. Управляйте целями и ожиданиями. Цели проекта могут корректироваться или даже существенно меняться в ходе работы. Это обычная практика. Меняется обстановка, меняется наше понимание ситуации, и мы приходим к выводу, что прежние наши взгляды устарели, или были ошибочными. Поэтому нужно регулярно (на каждом этапе проекта) воз вращаться «к истокам» и критически рассматривать все исходные предпосылки. Важно также, чтобы ожидания всех заинтересованных в результатах проекта лиц были адекватны реальности. Для этого их нужно регулярно информировать о ходе работы и обсуждать результаты каждого этапа.

Принципы эффективного бюджетирования | | Статьи iTeam

Бюджетирование – один из основных инструментов управления компанией. Наиболее “продвинутые” российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Но, как видно из результатов проведенного нашим журналом “круглого стола”, у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов. Именно поэтому наш журнал начинает публикацию серии статей, посвященных этой теме. В них, опираясь на личный опыт, авторы будут рассказывать о своем видении проблемы бюджетирования. В то же время редакция постарается дать возможность высказаться и тем, у кого есть мнение, отличное от авторского. Серию статей мы открываем материалом об общих принципах бюджетирования.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом “повороте” предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий “бюджет” и “бюджетирование”. В рамках данной статьи автор предлагает использовать следующую терминологию.

Бюджет – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование – это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

Три составляющих успеха

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет “человеческий фактор”.

Нередко менеджеры постановку бюджетирования “встречают в штыки”. Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый “административный ресурс”.

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации – все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования – это организационные процедуры.Третий ключ к успеху – автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования – это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Конечные бюджетные формы

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

  • бюджет доходов и расходов;
  • бюджет движения денежных средств;
  • прогнозный баланс.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

    Личный опыт

    Игорь Говядкин,директор по экономике и финансам Главного информационного вычислительного центра Москвы

    Мы составляем бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. А вот прогнозный баланс нам не интересен, так как проблем с финансовой устойчивостью или независимостью у нас нет.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому приводить ее в рамках данной статьи мы не будем. Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формирования всех бюджетов на примере российского холдинга.

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию “обязательной к исполнению”, а другая – в категорию ближайших уточненных планов.

Эффективность – в следовании принципам

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип “скольжения”

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом “скольжении”. Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип “скольжения”. Для чего это нужно?

Во-первых, используя “скользящий” бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при “скользящем” бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

    Личный опыт

    Игорь Говядкин

    Мы используем статичный бюджет, поскольку наш основной заказчик – Правительство Москвы – работает в рамках годовых бюджетов. Но предварительный бюджет на будущий год мы составляем уже в сентябре.

Утвердили – исполнять!

Утвержденные бюджеты должны исполняться – это одно из основных правил. В противном случае сводится на “нет” вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения – мотивировать (вопрос мотивации в рамках процесса бюджетирования будет подробно рассмотрен в одной из следующих статей данного цикла).

    Личный опыт

    Александр Лопатин,заместитель генерального директора компании “Связьинвест”

    Когда шаг влево, шаг вправо от бюджета рассматриваются как преступление – это крайность. Не надо бояться пересматривать бюджет – это нормальный процесс. Просто нужно четко определить основания для изменения, процедуру внесения изменений и т.п. Если все всем понятно, есть регламент, то проблем и вопросов возникать не должно.

    Тейо Панкко,главный финансовый директор “Альфа-Банка”

    Бюджет – это практически закон. Раз мы его утвердили, значит, именно так мы хотим работать. И конечный результат должен быть достигнут. Если происходит что-то незапланированное, то мы должны понять, почему это произошло, почему не были достигнуты поставленные цели, и принять соответствующие оперативные решения.

В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу “если – то”. То есть гибкий бюджет представляет собой ряд “жестких” бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

    Компания Royal Dutch/Shell Group успешно использовала “гибкое” бюджетирование в 80-х годах. Тогда многие нефтяные компании полагали, что к 1990 году цены на нефть вырастут до 60-80 долл. США за баррель, и исходя из этого планировали свою стратегию развития. Royal Dutch/Shell Group разработала три возможных сценария, один из них – с учетом низких цен на нефть. Реальная цена в 1990 году составила 25 долл. США за баррель. Использование “гибкого” планирования позволило Royal Dutch/Shell Group лучше других компаний развиваться в сложившихся условиях. Гибкий бюджет целесообразно составлять в том случае, когда есть параметры, не зависящие от предприятия, но оказывающие существенное влияние на результаты его деятельности. Такими параметрами могут быть цена продаж, объем спроса, цена ресурсов (например, когда основным ресурсом является нефть) и другие внешние факторы, влияющие на работу компании.
От индикативного планирования к директивному

Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета – такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории “предварительно” в категорию “обязательно” должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

По мнению автора, оптимальным директивным периодом является квартал. Тогда в качестве индикативного периода рассматриваются три квартала, следующие за текущим.

    Личный опытИгорь Говядкин

    В качестве индикативного периода планирования у нас приняты год и квартал, а вот бюджет на месяц попадает в категорию директивных планов.

    Елена Корнеева,финансовый директор компании “И.С.П.А.-Инжиниринг”

    Мы не составляем директивные планы, только индикативные. Даже в рамках недельного бюджета. Ситуация меняется очень быстро, и поэтому мы стараемся оперативно реагировать на все изменения. Бюджет не может быть монументальным, он должен отражать реальную жизнь предприятия.

К единым стандартам

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

Принцип детализации расходов

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Автор рекомендует детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип “финансовой структуры”

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

“Прозрачность” информации

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

На пути к эффективному бюджетированию

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании “Регламенте бюджетирования”. В этом документе должны быть определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Нужно помнить, что постановка бюджетирования – большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.

Главное – понять, для чего нужно бюджетирование.

Интервью с финансовым директором корпорации “Эконика” Владимиром Борукаевым

– Как давно в вашей компании используется бюджетирование?

– Начиная заниматься бизнесом, мы, как и многие другие компании, даже не задумывались о внедрении бюджетирования. Потом, в 1993-1994 годах, мы начали осуществлять планирование в том классическом виде, в котором оно и подразумевается. Внедряли бюджетирование поэтапно. Какие-то участки удавалось внедрять интенсивно, какие-то – постепенно.

– На что в первую очередь нужно обратить внимание финансовым директорам, которые собираются внедрять бюджетирование у себя на предприятиях, с чего начинать?

– На мой взгляд, при внедрении бюджетирования главное – разобраться в сути процесса. Если человек не понимает процесса – это будут просто цифры. Руководство должно контролировать показатели по каждой статье бюджета. Если они изменились, нужно понимать, почему это произошло.

– Предусмотрена ли на вашем предприятии система мотивации, ответственности менеджеров за исполнение бюджета? Какието штрафы, премии?

– И штрафы и премии, конечно же, существуют. Но прямой, четко прописанной зависимости их от исполнения бюджета нет. У нас каждый руководитель отвечает за свое подразделение и полученный им конечный результат. Нельзя поощрять или наказывать за исполнение или неисполнение одной бюджетной статьи, тем более в краткосрочном периоде, не понимая процесса в целом. Нужно разобраться в причинах, которые не всегда зависят от ответственного за бюджетную статью.

– Бюджет продаж часто называют одним из самых сложных как для планирования, так и для исполнения. Каким образом он составляется в вашей компании?

– Бюджет продаж формируется исходя из тех целей, которые намечены для каждого подразделения. По каждому источнику дохода составляется маркетинговый план, на основе которого и прогнозируется объем продаж.

– А по какому принципу формируются эти планы? Спускаются сверху руководством или инициируются самими подразделениями?

– Управляющая компания определяет стратегические цели и направления развития холдинга в целом, а дочерние компании в соответствии с ними самостоятельно формируют собственные продуктово-маркетинговые стратегии и планы, которые затем утверждаются на Совете директоров.

– Во время “круглого стола” по бюджетированию, который проводил наш журнал, в числе прочих были подняты вопросы: как финансист должен контролировать технические службы, как проверить реальность цифр в их бюджетных заявках? Что Вы думаете по этому поводу?

– При утверждении нормативов на списание мы в первую очередь просматриваем существующую статистику затрат, которые хотим нормировать. Причем в разработке нормативов у нас обычно участвует несколько человек, например руководители транспортной службы, отдела логистики. Кроме того, в этом процессе задействован также аудитор или независимый консультант, который дает заключение. Утверждает норматив специальная комиссия.

– В какой момент предприятию нужно внедрять бюджетирование, ведь не секрет, что до сих пор многие компании обходятся без него?

– Если это не разовая сделка, то уже требуется планирование, хотя бы по крупным показателям. Если же бизнес имеет длительную историю, то нужно просчитывать все более точно и серьезно. Хотя некоторые руководители организаций считают, что “идут себе деньги и идут, зачем нам планирование, бюджетирование”. Как правило, такой подход в конечном итоге отрицательно сказывается на бизнесе.

Автор: Беседовал Борис Костин
Источник: Опубликовано в журнале “Финансовый директор” – 5, 2002 год