Бюджет оперативный это: последовательность составления и планирование оперативного бюджетирования – Основы финансового учета. Часть 3. Бюджетирование. Основные и операционные бюджеты

ОПЕРАЦИОННЫЕ, ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ И ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ БЮДЖЕТЫ: ЧТО, КАК И ПОЧЕМУ

Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно в компании продумана вся методика составления бюджетов, насколько отчетливо ее руководители и их подчиненные представляют себе всю цепочку шагов планирования в условиях рынка, всю систему возникающих здесь прямых и, главное, обратных связей, как ясно они видят параметры оптимизации тех или иных финансовых пропорций, отдавая себе отчет в том, что максимизация или иная оптимизация одного показателя, может приводить к ухудшению других. Методология бюджетирования как системы финансового планирования — это поиск сбалансированности между отдельными финансовыми показателями, позволяющими в целом улучшить финансовое состояние предприятия или фирмы не вообще, а по тем конкретным параметрам, которые сегодня являются наиболее важными или могут стать таковыми завтра.

При постановке бюджетирования в любой компании важно помнить, что для реального управления финансами нужны три основных бюджета: бюджет прибыли и убытков (БДиР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и расчетный баланс (РБ). А для составления этих трех бюджетов и для контроля за различными видами затрат, финансовыми параметрами на различных уровнях управления требуются другие бюджеты:

операционные, вспомогательные и дополнительные. В чем отличия этих бюджетов? Каково их назначение? Попробуем разобраться.

Все эти бюджеты нужны для подготовки информации для основных бюджетов. Операционные бюджеты — это бюджеты продаж, запасов, прямых затрат на материалы и заработную плату, накладных расходов и другие, позволяющие рассчитать отдельные статьи доходов и текущих расходов. Вспомогательные бюджеты (бюджет развития, план капитальных затрат, инвестиционный бюджет) обосновывают стартовые затраты и размеры внешнего финансирования. К дополнительным бюджетам обычно относятся налоговый план, бюджет чистой прибыли. При этом если три основных бюджета у всех компаний должны быть обязательно, то набор операционных и других бюджетов у каждой компании будет свой собственный, определяемый спецификой ее бизнеса, структурой себестоимости, тем, какие показатели являются целевыми. Таким образом, каждой компании при постановке бюджетирования предстоит определить

·           набор своих операционных, дополнительных и вспомогательных бюджетов;

·           последовательность составления бюджетов в компании, то есть каким образом от операционных бюджетов перейти к трем основным.

На рисунке приведена общая блок-схема составления бюджетов, перехода от операционных к основным. Эта схема и набор операционных бюджетов отражает бюджетирование для производственных структур. Технологически бюджетирование для производственных предприятий наиболее сложное. Несколько проще в торговых компаниях и сфере услуг. Проще всего — в банках и финансовых организациях. Соответственно набор операционных и вспомогательных бюджетов для производственной сферы наиболее полный, в других бизнесах он может быть проще.

В целом процесс составления БдиР, БДДС и РБ компании носит итеративный характер — ранее составленные операционные, вспомогательные или дополнительные бюджеты приходится корректировать снова и снова для того, чтобы будущее финансовое положение фирмы соответствовало поставленным целям и задачам. На этом базируется вся логика бюджетирования, поскольку только полностью составив три основных бюджета можно оценивать будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, характер его изменения за бюджетный период. Заниматься оптимизацией, например, бюджета продаж сразу после его составления можно[1], но не нужно. Дело не только в правильной последовательности составления отдельных операционных бюджетов. Самое главное, что сами по себе, вне увязки с параметрами основных бюджетов (причем не только БДиР) различные сценарии бюджета продаж (в зависимости от эластичности спроса по цене и т.п.) могут ничего не дать с точки зрения выработки эффективных решений в области управления финансами компании.

Различия между операционными, вспомогательными и дополнительными бюджетами кроются именно в последовательности их составления. Операционные и вспомогательные бюджеты предстоит разрабатывать (по крайней мере, в первоначальном варианте) до основных и затем они подлежат корректировке в соответствии с финансовыми результатами в процессе оптимизации трех основных бюджетов. А вот дополнительные бюджеты даже в первом приближении можно составить только

после проведения мероприятий по оптимизации основных бюджетов.

Составление бюджетов начинается с бюджета продаж, а оптимизация финансовых планов начинается с основных бюджетов. Первым из бюджетов, который предстоит оптимизировать, является БДДС. Если не найдены способы оптимизации такого параметра, как конечное сальдо БДДС, все другие варианты улучшения финансовых показателей предприятия или фирмы (рост объемов продаж, увеличение прибыли и т.п.) ровным счетом ничего не стоят.

Но оптимизация финансовых планов не ограничивается только БДДС. Предстоит оптимизировать и БДиР, и РБ. Все параметры операционных бюджетов (включая бюджет продаж и его варианты) меняются в зависимости от поиска нужных показателей основных бюджетов. Рассмотрим последовательность составления бюджетов в соответствии с блок-схемой, приведенной на рисунке. Здесь можно выделить два этапа.

Этап 1. Составление бюджетов для отдельных видов бизнеса

Шаг 1. Составление бюджета продаж является обязательным для всех компаний, всех видов бизнесов. Он отражает данные о прогнозах сбыта. Вопрос лишь в формате бюджета продаж. Он у различных компаний может отличаться.

Шаг 2. После бюджета продаж составляется бюджет запасов готовой продукции. Запасы часто являются самостоятельным целевым показателем и планируются исходя из условий сбыта продукции, работы с потребителями, а не финансовых параметров.

На предприятиях с длительным производственным циклом наряду с бюджетом запасов или вместо него может составляться бюджет незавершенного производства. В строительных организациях по аналогии может также составляться бюджет незавершенного строительства. Для предприятий сферы услуг такого бюджета вообще составлять не надо. В торговых компаниях, где готовая продукция и покупные изделия — это одно и то же, статьи бюджета запасов входят в состав бюджета прямых затрат на материалы (покупные изделия).

Шаг 3. На базе бюджетов продаж и запасов может быть составлен бюджет производства. Для расчета производственной программы нам необходимы данные о динамике продаж (реализации) продукции и динамике ее запасов.

Шаг 4. На основе бюджета производства рассчитываются другие операционные бюджеты (по видам затрат): бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда и бюджет накладных расходов.

Особенность бюджетирования в производственных структурах состоит в том, что издержки здесь рассчитываются исходя из бюджета производства. В торговых компаниях — исходя из бюджета продаж. При составлении этих бюджетов нужно также иметь в виду, что бюджеты для условно-переменных (нормируемых) затрат и условно-постоянных (лимитируемых) издержек целесообразнее составлять отдельно. 

Бюджет прямых затрат на материалы характерен для производственных и строительных компаний. В торговых компаниях вместо такого бюджета составляется бюджет закупки товара для реализации. В одних компаниях сферы услуг — бюджеты по закупке услуг у сторонних организаций. Например, для компаний связи может составляться бюджет по аренде каналов связи у «Ростелекома». В других такого операционного бюджета не будет вовсе в виду отсутствия прямых (условно-переменных) издержек. Что касается бюджета прямых затрат на оплату труда, то этот бюджет обычно составляется для производственных структур. В торговых компаниях и для большинства предприятий сферы услуг, строительных организаций такого бюджета быть не может. Разделение затрат на оплату труда на прямые и накладные характерно для сферы производства. Именно здесь существует прямая зависимость между объемами произведенной продукции и уровнем издержек на оплату труда. Для торговли и сферы услуг обычно все издержки на оплату труда калькулируются в составе бюджета накладных расходов или выделяются в отдельный бюджет на оплату труда (если эти расходы составляют существенную статью затрат). 

Бюджет накладных расходов составляется для планирования тех видов условно-постоянных затрат, которые могут быть рассчитаны для отдельного вида бизнеса (структурного подразделения). Набор таких затрат предстоит каждой компании определить самостоятельно. Если какие-то виды условно-постоянных расходов являются для предприятия критическими и на уровне отдельного бизнеса за ними нужен более жесткий контроль, то наряду с бюджетом накладных расходов, могут составляться отдельно бюджеты этих видов затрат. Например, на многих предприятиях России в виду изношенности оборудования доля ремонта в себестоимости продукции доходит до 40%. Соответственно в этом случае целесообразно выделять расходы на ремонт в отдельный бюджет.

Если компания занимается различными видами бизнеса и тем более они разнородные (торговля, производство и т.п.), то в этом случае предстоит определить набор операционных бюджетов для каждого бизнеса и порядок консолидации однородных бюджетов на уровне компании в целом.

Этап 2. Составление бюджетов для компании в целом

После разработки бюджетов для отдельных видов бизнесов предстоит составить бюджеты общеорганизационных расходов, то есть тех видов затрат, которые могут планироваться только на уровне компании в целом. Калькулировать их на уровне отдельного бизнеса не представляется возможным. Можно только распределить общую сумму таких затрат между отдельными видами хозяйственной деятельности фирмы.

Шаг 5. Составляются бюджеты коммерческих и управленческих расходов. Именно эти виды затрат обычно относятся к общеорганизационным. И те и другие относятся преимущественно к условно-постоянным затратам, но методы планирования коммерческих и управленческих расходов, особенно для повышения их эффективности, отличаются. Для небольших компаний оба бюджета могут быть объединены в один бюджет общеорганизационных расходов.

Шаг 6. Разрабатываются вспомогательные бюджеты и, прежде всего, бюджет развития или инвестиционный бюджет. Это план капитальных или первоначальных затрат, кредитный план или план привлечения внешнего финансирования из других источников. Если инвестиционных проектов у компании нет, то такие бюджеты им не требуются.

Шаг 7. На базе операционных и вспомогательных бюджетов могут быть составлены первоначальные варианты БдиР, БДДС и РБ. После их оптимизации могут быть пересмотрены (скорректированы) все ранее составленные операционные и вспомогательные бюджеты. Соответственно только после корректировки может идти речь об оптимизации операционных бюджетов.

Шаг 8. Наконец, после оптимизации основных бюджетов можно заниматься составлением любых дополнительных бюджетов (прежде всего, налогового плана, бюджета распределения чистой прибыли), на основании которых руководители компаний будут принимать судьбоносные решения в области стратегии и тактики ведения бизнеса.

Таким образом, эффективная постановка бюджетирования во многом зависит от правильного понимания того, какую цепочку оперативных и других бюджетов стоит составить в компании, насколько набор операционных бюджетов учитывает специфику конкретного бизнеса и целевые показатели. Только после этого имеет смысл приступать к рассмотрению технологии составления отдельных операционных бюджетов.


 

[1]См., например: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М., 2001, с. 43–50.

В.Е. Хруцкий, д-р экон. наук, директор компании «ТОР-Консультант» и Центра международного бизнеса и регионального развития АНХ

Оперативный бюджет

Понятие оперативного бюджета

Оперативный бюджет может трактоваться по-разному. Но сущность этого понятия все же сводится к единому виду. Содержание оперативного бюджета позволяет видеть данные о плановых объемах продаж, ценах, ожидаемых результатах деятельности в разрезе видов производимой продукции.

Роль оперативного бюджета переоценить сложно – нередко возникает необходимость создания отдельного структурного подразделения, которое на постоянной основе занималось бы анализом рынка, конкурентов, товарного предложения на рынке и т.д. Обычно такие функции выполняет отдел маркетинга. От качественного уровня составления оперативного бюджета зависит в конечном итоге эффективность самого процесса бюджетирования и успешность работы компании в целом.

Определение 1

Оперативный бюджет – составной элемент генерального бюджета предприятия. Оперативный бюджет показывает план операций на конкретный временной период для какого-либо сегмента или отдельной функции компании.

При процедуре формирования оперативного бюджета планируемые показатели продаж преобразуются к количественную оценку доходов и расходов для всех структурных подразделений предприятия. В оперативный бюджет входят отчеты о прибылях и убытках, которые формируются исходя из бюджетов продаж, производственных бюджетов, бюджетов ТМЦ и т.д.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о том, что оперативный бюджет является элементом генерального бюджета компании. Он показывает план действий на определенный временной период для подразделения предприятия, кроме того оперативный бюджет несет в себе информацию о планах продаж продукции.

Классификация и методы оперативного планирования бюджета

Выбор метода планирования зависит от специфики производства. Выделяют 4 метода оперативного планирования:

«Объемный» метод составления оперативного бюджета дает возможность поделить план на год на отдельные составляющие долгосрочного характера. В итоге составления оперативного плана формируются месячные, недельные и даже почасовые планы. Чем детальнее распределение объемов производства, тем проще производить контроль за эффективностью работы предприятия. При применении объемного метода планирования происходит не только уточнение планов, но и оптимизация производственных фондов.

При календарном методе определяются конкретные даты начала и конца производства определенного вида продукции. Через календарный метод есть возможность рассчитать важный показатель – длительность производственного цикла, который лежит в основе ежемесячных цеховых программ.

Применение смешанного метода дает возможность одновременного прогнозирования длительности производственного цикла и объемов производства на конкретный временной период.

Динамический метод предполагает сочетание и взаимодействие таких показателей как срок, объем, динамика производства. Предполагается, что именно использование этого метода позволяет максимально точно и полно учесть производственный потенциал предприятия. Основной источник информации для применения динамического метода – планы-графики выполнения производственных заказов.

Что касается классификации оперативного планирования, то принято делить его на следующие виды:

При календарном планировании происходит распределение планов на год среди подразделений предприятия, а также донесение плановых показателей до конкретных исполнителей. Календарное планирование использует такие показатели как трудоемкость работ и срок поставок продукции. Текущее планирование предполагает оперативный контроль и своевременный контроль за расходованием материалов и итоговым выпуском товаров.

Оперативное планирование также может быть межцеховым и внутрицеховым. В первом случае происходит регулирование работ, выполняемых всеми цехами в совокупности с координацией деятельности вспомогательных подразделений. Внутрицеховое планирование предполагает формирование графиков работ потоковых линий и отдельных участков производства.

Бюджет оперативный — Энциклопедия по экономике

Цель и задачи планирования финансовой деятельности. Стратегия финансового планирования. Методы расчета финансовых показателей и планирования финансовых ресурсов. Виды внутрифирменного финансового планирования. Бизнес-план и его финансовые аспекты. Годовой финансовый план (бюджет) компании. Операционный бюджет. Финансовый бюджет. Оперативное финансовое планирование.  [c.472]
Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов — оперативного и финансового бюджетов.  [c.125]

Бюджет — оперативный финансовый план, составляем, как правило, на год, отражающий расходы и поступления средств от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.  [c.317]

Внутрифирменное бюджетирование и финансовое планирование. Системы внутрифирменного бюджетирования. Финансовая структура предприятия или фирмы. Технологии бюджетирования. Форматы внутрифирменных бюджетов. Оперативный управленческий учет. Проблемы автоматизации внутрифирменного бюджетирования.  [c.396]

Бюджет — оперативный финансовый план, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступление средств по отдельным финансовым операциям.  [c.265]

Также очевидно, что процесс бюджетирования фокусирует работу всей системы управления энергокомпанией, требует прогрессивной нормативной базы и постоянного мониторинга многих аспектов как внутренней, так и внешней среды, хорошо отлаженной автоматизированной информационной системы, способной в сопряженные бюджеты оперативно вносить изменения.  [c.337]

Парламентский контроль — это контроль, который ведется соответствующими представительными органами. Он предполагает право соответствующих представительных органов власти на получение от органов исполнительной власти требуемых сопроводительных материалов при утверждении бюджета и на получение от органов, исполняющих бюджеты, оперативной информации об исполнении бюджета. Кроме этого парламентский контроль предусматривает право уполномоченных органов создавать собственные контрольно-счетные органы для проведения внешнего аудита бюджетов, а также право вынесения оценки деятельности исполнительных органов по. исполнению бюджетов.  [c.50]

Шестой этап состоит в постановке оперативных и стратегических организационных программ и бюджетов. Оперативные программы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические закладывают основы будущей рентабельности. Таким образом, на этом шаге более высокие уровни планирования соединяются с более низкими.  [c.123]

Бюджет — оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. В практике управления финансами фирмы используются два основных вида бюджетов — текущий (оперативный) и капитальный  [c.569]

Выделение средств стимулирования сбыта в отдельную группу представляется делом не только логичным, но и перспективным. Во-первых, можно тщательней определять потребность каждой из трех возможных аудиторий в тех или иных мероприятиях во-вторых, пополнять их ассортимент , вводя новые формы стимулирования, трансформируя традиционные приемы применительно к нуждам другой аудитории в-третьих, самостоятельный бюджет на стимулирование сбыта позволяет точнее учитывать результаты этой деятельности, оперативно перераспределять средства в за-  [c.35]

ЭТАПЫ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. В этом случае, независимо от размера организации, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж. На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год. На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации. Наконец, на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства. выполнить контрольные показатели.  [c.294]

Использование компьютеров для контрольных измерений сделало эти проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными. Компьютеризированные кассовые аппараты, используемые фирмами Сире и Дж. К. Пенни , позволяют определять и выдавать в табличной форме данные о состоянии наличности и материальных запасов на момент покупки. Если объем продаж и запасов достаточно велик, то подобный метод становится многократно дешевле традиционных бухгалтерских книг и тому подобных способов отчетности и регистрации информации. В примере 14.1. рассматривается использование бюджета в качестве инструмента контроля.  [c.402]

Составление программы маркетинговых мероприятий. Структура плана маркетинга, его связь с бизнес-планом. Разработка стратегических и оперативных планов маркетинга, их единство и взаимопроникновение. Разработка контрольных цифр и параметров плана. Составление плана «снизу вверх» и «сверху вниз». Ресурсы маркетингового плана. Бюджет маркетинга.  [c.130]

В рыночной экономике всех стран основные экологические инвестиция осуществляются предприятиями из их собственных ресурсов, так как природоохранные затраты должны конкурировать с другими затратами в инвестиционный бюджет. Так, в США свыше 60% затрат на ООС покрывается част ными предприятиями для соответствия экологическим нормативам /75/. Местные власти оценивают налоги и плату за пользование в качестве финансового источника, дополнительно дающего 20% средств /75/. Остающиеся расходы оплачиваются федеральными ведомствами и организациями штатов, а также повышаются за счет налогов, платы за пользование ресурсами и альтернативных источников финансирования, таких, как оборотные фонды. В результате у предприятий существует значительный стимул для совершенствования своей оперативной деятельности технологии или поиска снижения затрат по выполнению своих природоохранных обязательств. Однако в странах ЦВЕ, в том числе и в России, глубоко укоренилось мнение, что улучшение экологических показателей зависит только от новых капитальных вложений, хотя можно добиться многого при малых затратах путем эффективного управления ПОД.  [c.21]

Как и вся система бюджетирования в целом, калькулирование по нормативным затратам (стандарт-костинг) может быть более или менее формализованным в зависимости от характера организации. Особенно заметными будут различия применения этого метода в производственных предприятиях и организациях сферы услуг. Для того чтобы тактические бюджеты были эффективным инструментом планирования, всегда необходима некоторая, хотя бы и приблизительная оценка удельных нормативных затрат (т.е. на оперативном уровне). Рассмотрим более подробно достоинства такой оценки.  [c.557]

Включение в бюджет ожидаемых потерь сырья позволит руководству контролировать уровень реальных потерь, и если он превысит бюджетный, оперативно принять меры к исправлению ситуации. Бюджет использования материалов играет роль отправного пункта при составлении бюджета закупок материалов. Сырье должно закупаться в количестве, достаточном для достижения запланированного уровня производства и для образования желаемого уровня запасов сырья на конец бюджетного периода. При составлении этого бюджета не следует забывать делать поправку на уровень начальных запасов (т.е. запасов на конец текущего периода).  [c.569]

В главе 12 отмечалось, что система калькулирования по нормативным затратам позволяет детально анализировать отклонения. В предыдущей главе было подчеркнуто, что выявление отклонений от гибкого бюджета весьма полезно для тактического контроля, однако без анализа структуры отклонений невозможно определить лиц, ответственных за невыполнение бюджета (т.е. осуществлять оперативный контроль). В данной главе будет показано, как определяется структура бюджетных отклонений и как это обогащает финансовый контроль, позволяя разобраться в ситуации, подобно описанной в примере 14.1. Кроме того, здесь обсуждается использование отклонений в сопоставлении с бюджетной и фактической прибылью, а также в какой степени деталь-  [c.672]

Теперь рассмотрим систему контроля и регулирования хозяйственной деятельности, от которой зависит выполнение задач, стоящих перед предприятием в целом. Планируемое в бюджете аптек повышение товарооборота невозможно без грамотного и оперативного контроля за товарными потоками. Для этого в системе сегментарного учета формируется отчет о движении товара за определенный период времени, составляемый в продажных ценах. Пример такого отчета о движении товара по аптеке № 7 за 1 — 3 января 1999 г. представлен в табл. 34.  [c.108]

На стадии планирования бухгалтер-аналитик участвует в разработке частных бюджетов предприятия (подробнее см. гл. 5), которые затем сводятся им в общий (генеральный) бюджет, представляемый на утверждение руководству. При разработке производственного бюджета (производственной программы предприятия) благодаря деятельности бухгалтера-аналитика обеспечивается сопряженность в работе отдельных цехов, участков и бригад, предотвращается появление так называемых узких мест в производственном процессе. Он участвует в обсуждении производственной программы предприятия, в оценке предложений по капитальным вложениям, выявляет наиболее рентабельные виды продукции, рекомендует потенциальные рынки сбыта и оптимальные цены. Современный бухгалтер-аналитик в равной мере должен владеть методами оперативного бухгалтерского учета, финансового анализа и финансового планирования.  [c.36]

В процессе подготовки оперативного бюджета последним этапом является подготовка  [c.342]

Рассмотрим систему контроля и регулирования хозяйственной деятельности, от которой зависит выполнение задач, стоящих перед предприятием в целом. Планируемое в бюджете аптек повышение товарооборота невозможно без грамотного и оперативного контроля за товарными потоками. Для этого в системе сегментарного учета формируется отчет о движении  [c.434]

A. Подготовить оперативный бюджет на 2002 г. Должны быть представлены  [c.481]

Обычно процесс программирования начинается за несколько месяцев до начала составления годового бюджета (сметы). Формальная подготовка программы начинается, когда высшее руководство в результате анализа определило необходимость изменения основных целей и стратегии. Затем предложения рассылаются оперативным руководителям, которые готовят конкретные программы на основе направлений, определенных высшим руководством. Далее, предлагаемые программы обсуждаются длительное время с высшим руководством, и в результате этих обсуждений появляется набор программ для компании в целом. Утвержденные программы являются основой для подготовки годового бюджета.  [c.117]

Следует отметить, что составление именно этого отчета является последним шагом при подготовке оперативного бюджета.  [c.128]

В процессе подготовки оперативного бюджета последним шагом обычно является подготовка бюджетного  [c.147]

Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов — оперативного и финансового. Отправной точкой подготовки общего бюджета является бюджет продаж. Ббльшая часть других бюджетов базируется на информации, зафиксированной в этом бюджете.  [c.98]

Для осуществления контрольных функций законодательные (представительные) органы имеют право на получение от органов исполнительной власти и органов местного самоуправления необходимых сопроводительных материалов при утверждении бюджета, оперативной информации об исполнении бюджетов, а также право на утверждение (неутверждение) отчета об исполнении бюджета.  [c.224]

В число других функций исполнительного руководителя счета входит наблюдение за тем, чтобы все назначения осуществлялись в полном объеме, своевременно и в пределах бюджета оперативная регистрация движения работ по счету подготовка отчетов о состоянии и достигнутом прогрессе за отчетный период мониторинг производства материалов с гарантией соблюдения законности или одобрения широковещательными сетями всей рекламной продукц, и до начала ее производства.  [c.156]

Наличие оперативных финансовых планов позволяет руководству предприятий, объединений газо-, нефте- и нефтепродук-топроводного транспорта и нефтеснабсбытовых организаций получать своевременную информацию о финансовом положении, состоянии реализации нефти, нефтепродуктов и газа, выполнении плановых показателей по прибыли, рентабельности, издержкам обращения, себестоимости и обязательств перед государственным бюджетом и вышестоящими организациями.  [c.293]

В настоящее время подготовлена и внедряется генеральная-схема управления нефтяной отраслью. За исключением Западной Сибири, во всех районах страны организуются производственные объединения на полном хозяйственном расчете, обладающие правами государственных социалистических предприятий. Тем самым будет обеспечено существенное расширение прав объединений отрасли и усиление их роли. Предусматривается полная централизация в объединении всех расчетов с государственным бюджетом. Права НГДУ в части их оперативно-хозяйственной самостоятельности будут соответственно сужены.  [c.29]

Коммерческая сторона любого предприятия начинается и заканчивается придирчивым анализом его финансовых показателей. Что бы вы ни делали, если нет четкого понимания этого аспекта и деловые решения принимаются исходя из случайных наблюдений и инстинктивных суждений, в конечном итоге за такую некомпетентность придется заплатить дорогой ценой. Mi rosoft занимается производством продуктов, и я уделяю очень большое внимание их совершенствованию. Но всякий, кому приходилось присутствовать при обсуждении бюджета на заседании рабочей группы правления нашей корпорации, знает, какой аккуратности в обращении с цифрами и какой глубины их анализа мы требуем. Фактические расчеты дают основу для выбора направления совершенствования продуктов. Цифры позволят объективно оценить, что вашим клиентам нравится, а что — нет. Они помогут расставить приоритеты, чтобы стало возможно оперативно принимать необходимые стратегические или тактические решения.  [c.223]

При использовании программного комплекса типа Projekt-Expert не только для ведения СПФ, но и для ведения реального производственно-финансового плана (бюджета) фирмы существует возможность предварительно смоделировать производственные и экономические последствия тех или иных вариантов решения, что выводит оперативное управление предприятием на качественно более высокий уровень, минимизирует вероятность грубых ошибок при принятии решений и создает значительные конкурентные преимущества.  [c.31]

Оперативное управление, наоборот, имеет совсем другой временной разрез — сугки, и поэтому управленческие воздействия могут осуществляться ежедневно, а в течение одного рабочего дня — неоднократно. В этом случае используются другие выходные формы — формы внутренней отчетности, анализа и аудита, которые называются сводными рапортами. Основная их задача — обеспечение руководства предприятия оперативной информацией о движении материальных, финансовых и документарных потоков, собственных и заемных средств, расчеты с покупателями и поставщиками, оборачиваемости оборотных средств. Эти внутренние формы отчетности могут составляться не только за истекшие сутки, но и за любой отрезок времени (неделя, месяц, квартал, нарастающим итогом с начала отчетного периода или года), они содержат натуральные, стоимостные и финансовые показатели, а также дают исчерпывающую информацию о выполнении бюджетов закупок и продаж, работе структурных подразделений и отдельных видов деятельности.  [c.171]

Оперативные планы (operating plans) — это тактические планы, которые прямо связаны с достижением целей фирмы они являются краткосрочными планами, сформулированными в виде годовых или квартальных бюджетов. Примерами оперативного плана являются план производства, план материально-технического снабжения, план общепроизводственных расходов и т. п.  [c.115]

Оперативный бюджет — это… Что такое Оперативный бюджет?


Оперативный бюджет

Оперативный бюджет (operational budget) — бюджет (смета) доходов и расходов, ожидаемых в предстоящем учетном периоде.

Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — М.: Дело. Л. И. Лопатников. 2003.

  • Оперативно-календарное планирование
  • Оперативный лизинг

Смотреть что такое «Оперативный бюджет» в других словарях:

  • оперативный бюджет — Бюджет (смета) доходов и расходов, ожидаемых в предстоящем учетном периоде [http://www.abc.org.ru/gloss.html] оперативный бюджет Бюджет (смета) доходов и расходов, ожидаемых в предстоящем учетном периоде. [http://slovar lopatnikov.ru/] Тематики… …   Справочник технического переводчика

  • Оперативный штаб ВМС США — Оперативный штаб ВМС США  высший орган боевого управления военно морскими силами США. Возглавляет штаб руководитель военно морскими операциями (англ. US Navy Chief of Naval Operations), называемый иногда просто начальником штаба ВМС США …   Википедия

  • О — Обеспечение кредита (Security for credit, loan security, collateral) Обеспеченность производства запасами (number of days’, weeks’ stock) Обесценение активов (impairment of assets) …   Экономико-математический словарь

  • Международная федерация обществ Красного креста и Красного полумесяца — МФОКК И КП международная организация (неправительственная ассоциация), постоянный представительный орган Национальных обществ Красного Креста и Красного Полумесяца; объединение национальных и международных организаций, ставящих своей целью помощь …   Словарь черезвычайных ситуаций

  • Международная федерация обществ Красного Креста и Красного Полумесяца — (International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies, IFRC) международная организация (неправительственная ассоциация), постоянный представительный орган национальных обществ Красного Креста и Красного Полумесяца. Международная… …   Энциклопедия ньюсмейкеров

  • СВОДНАЯ БЮДЖЕТНАЯ РОСПИСЬ — оперативный документ, отражающий распределение доходов и расходов бюджета, источников финансирования дефицита бюджета в разрезе показателей бюджетной классификации. На основании С.б.р. в РФ осуществляется исполнение бюджета. Порядок составления и …   Финансово-кредитный энциклопедический словарь

  • Казначейство — (Treasury) Определение казначейства, структура, задачи и функции казначейства Информация об определении казначейства, структура, задачи и функции казначейства Содержание Содержание Обозначение казначейской системы исполнения по Необходимость… …   Энциклопедия инвестора

  • Банк — (Bank) Банк это финансово кредитное учреждение, производящее операции с деньгами, ценными бумагами и драгоценными металлами Структура, деятельность и денежно кредитной политика банковской системы, сущность, функции и виды банков, активные и… …   Энциклопедия инвестора

  • Лизинг — (Leasing) Определение лизинга, виды лизинга, лизинговый договор Информация об определении лизинга, виды лизинга, лизинговый договор Содержание Содержание Экономическая целесообразность лизинга и оценка лизингового Правовое регулирование лизинга в …   Энциклопедия инвестора

  • Дефицит бюджета — (Deficit budget) Понятие бюджетного дефицита, виды дефицита бюджета Понятие бюджетного дефицита, виды дефицита бюджета, государственные заимствования Содержание Содержание Источники финансирования дефицита бюджета Внутренние источники Внешние… …   Энциклопедия инвестора

Основы бюджетирования | Статьи iTeam

Понятие и принципы организации системы бюджетирования

Система бюджетирования – это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием. Наиболее важными из них являются:

  • применение особых носителей управленческой информации – бюджетов,
  • присвоение структурным подразделениям статуса бизнес-единиц (центров финансовой ответственности – ЦФО),
  • высокий уровень децентрализации управления предприятием.

Традиционно под бюджетом понимали финансовый план, имеющий форму балансовой таблицы, в которой затраты согласованы с доходами. Однако в системе бюджетирования предприятия эта категория приобрела более широкое смысловое наполнение. Часто под бюджетом понимается любой документ, отражающий какой-либо аспект деятельности в процессе выполнения миссии предприятия. Бюджет задает направления деятельности. Он также отражает фактические результаты этой деятельности. Основная идея, реализуемая системой бюджетирования, заключается в сочетании централизованного стратегического управления на уровне предприятия идецентрализации оперативного управления на уровне его подразделений.

Децентрализация управления предприятием при использовании системы бюджетирования означает:

  • делегирование управленческих полномочий (соответственно и ответственности) звеньям низшего уровня,
  • повышение хозяйственной самостоятельности этих звеньев,
  • наделение звеньев определенным имуществом, необходимым для решения стоящих перед ними задач,
  • закрепление за звеньями затрат, связанных с их деятельностью. <Закрепление> означает предоставление возможности в широких пределах управлять этими затратами,
  • закрепление за подразделениями части получаемого ими дохода,
  • отчуждение части дохода, получаемого каждым подразделением для финансирования деятельности подразделений, не имеющих возможности получать такой доход извне,
  • главенство миссии предприятия над целями отдельных подразделений. Степень, возможности вмешательства вышестоящих звеньев в деятельность нижестоящих определяет уровень централизации управления. Он может изменяться от высшего (все решает и за все отвечает директор и исполнительная дирекция) до низшего (каждое подразделение – юридически самостоятельное лицо).

Основными элементами системы бюджетирования предприятия являются доходы, затраты, финансовый результат (дефицит или профицит), принципы построения бюджетной системы.

Доходы бюджета – денежные средства, поступающие в безвозмездном и безвозвратном порядке в распоряжение соответствующего ЦФО – центра прибыли или доходов. Закрепленные доходы – доходы, поступающие полностью в соответствующий бюджет. Регулирующие доходы – средства, передаваемые одним бюджетом другому. Они могут иметь следующие формы:

  • дотация – средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах для компенсации дефицита,
  • субвенции – средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах на осуществление определенных целевых расходов,
  • субсидия -средства, передаваемые на условиях долевого финансирования целевых расходов.

Расходы бюджета – денежные средства, направляемые на финансовое обеспечение задач и функций субъекта управления.

Дефицит бюджета – превышение расходов бюджета над его доходами. Секвестр расходов – регулярное снижение всех статей расходов (кроме защищенных) при угрозе дефицита бюджета.

Профицит бюджета – превышение доходов бюджета над его расходами.

Бюджетная классификация – систематизированная экономическая группировка доходов и расходов бюджета по однородным признакам.

Система бюджетов предприятия основана на следующих принципах:

  • единства бюджетной системы;
  • разграничения доходов и расходов между уровнями бюджетной системы;
  • самостоятельности бюджетов;
  • полноты отражения доходов и расходов бюджетов;
  • сбалансированности бюджета;
  • бездефитцитности бюджета;
  • эффективности и экономности использования бюджет-ных средств;
  • общего (совокупного) покрытия расходов бюджетов;
  • достоверности бюджета.

Принцип единства бюджетной системы означает единство

  • регламентирующей нормативной базы,
  • форм бюджетной документации,
  • санкций и стимулов,
  • методологии формирования и использования бюджетных средств.

Принцип разграничения доходов и расходов между отдельными бюджетами означает закрепление соответствующих видов доходов (пол-ностью или частично) и полномочий по осуществлению расходов за соответствующими субъектами управления.

Принцип самостоятельности бюджетов означает:

  • право отдельных субъектов управления самостоятельно осуществлять бюджетный процесс;
  • наличие собственных источников доходов бюджетов каждого субъекта управления, определяемых в соответствии с методологией формирования бюджета предприятия;
  • право субъектов управления самостоятельно в соответствии с действующей методологией определять направления расходова-ния средств соответствующих бюджетов;
  • недопустимость изъятия доходов, дополнительно по-лученных в ходе исполнения бюдже-та, сумм превышения доходов над расходами бюджетов и сумм экономии по расходам бюджетов;
  • недопустимость компенсации за счет дру-гих бюджетов потерь в доходах и дополнительных расходов, возникших в ходе исполнения бюджета.

Принцип полноты отражения доходов и расходов бюд-жетов означает, что все доходы и расходы субъекта управления, подлежат от-ражению в его бюджете.

Принцип сбалансированности бюджета означает, что объем предусмотренных бюджетом расходов должен соот-ветствовать суммарному объему доходов бюджета и по-ступлений из источников финансирования его дефицита.

При составлении, утверждении и исполнении бюдже-та необходимо исходить из принципа минимизации размера дефицита бюджета.

Принцип эффективности и экономности использова-ния бюджетных средств означает, что при составлении и исполнении бюджетов соответствующие субъекты управления должны исходить из необходимости достижения заданных результатов с использовани-ем наименьшего объема средств или достижения наилуч-шего результата с использованием определенного бюдже-том объема средств.

Принцип общего (совокупного) покрытия расходов оз-начает, что бюджетные расходы всех ЦФО должна покрываться общей суммой доходов предприятия.

Принцип достоверности бюджета означает надежность показателей прогноза социально-экономического развития предприятия в целом и отдельных субъектов управления, реалистичность расчета доходов и расходов бюджета.

Факторы повышения эффективности производства при внедрении системы бюджетирования

Целью внедрения системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности предприятия. Критерием эффективности является превышение доходов предприятия над его затратами при выполнении функций, возложенных на предприятие (его миссии).

Эффективность повышается за счет следующих факторов.

Во-первых, сводится в единый баланс все множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. Решается проблема их согласования как на уровне предприятия, так и его отдельных подразделений. Создается полная ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на предприятии, как он движется и используется.

Во-вторых, закрепление бюджетов за подразделениями переносит значительную часть ответственности за уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей этих подразделений. Руководители среднего звена получают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета предприятия.

В-третьих, реализуется принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы как своего подразделения и предприятия в целом. Фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов. Становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата.

В-четвертых, бюджетный процесс реализует на предприятии все функции управления финансами, а именно – планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование. Причем управление финансами ведется в режиме реального времени.

В-пятых, становится возможным ориентировать финансовую политику на решение конкретных проблем. Например, предприятие, находящееся в сложном финансовом положении, может заложить в основу бюджета необходимые средства и график погашения своей просроченной кредиторской задолженности.

В-шестых, в основу финансового планирования закладывается план производства продукции, материально-технического и кадрового обеспечения. Система бюджетирования становится основой комплексного управление всеми направлениями деятельности предприятия.

Система бюджетов предприятия

Бюджетное устройство предприятия представляет собой организационные принципы построения бюджетной системы, ее структуру, взаимосвязь объединяемых в ней бюджетов.

Бюджетная система предприятия – совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами. Консолидированный (общий) бюджет – свод всех бюджетов, используемых в бюджетной системе предприятия. Включает бюджет предприятия в целом и бюджеты отдельных субъектов управления в его составе.

Традиционная структура системы бюджетов на предприятии представлена на рисунке1. Этот рисунок также отражает взаимосвязи между отдельными бюджетами и логику разработки общего (консолидированного) бюджета предприятия.

Представленная на рисунке1 система может быть дополнена следующими аспектами классификации бюджетных документов:

  1. по функциональному назначению:
    • бюджет имущества,
    • бюджет доходов и затрат,
    • бюджет движения денежных средств,
    • бюджет операционной деятельности,
  2. по отношению к уровню интеграции управленческой информации:
    • бюджет центра первичного учета,
    • консолидированный бюджет,
  3. в зависимости от временного интервала:
    • стратегический бюджет,
    • оперативный бюджет,
  4. в зависимости от этапа бюджетного процесса:
    • плановый бюджет,
    • фактический (исполненный) бюджет.

Обычно на уровне предприятия в качестве основных бюджетных документов рассматриваются

  • <Бухгалтерский баланс> (бюджет имущества)- форма 1 бухгалтерской отчетности предприятия;
  • <Отчет о прибылях и убытках> (бюджет доходов и расходов) – форма 2 бухгалтерской отчетности предприятия;
  • <Отчет о движении денежных средств> (бюджет движения денежных средств)- форма 4 бухгалтерской отчетности предприятия;
  • Бюджет производствено-хозяйственной (операционной) деятельности предприятия – документ, отражающий производство и реализацию продукции, иные производственные результаты (в состав официальной отчетности не входит, разрабатывается в произвольной форме).

В бюджетном процессе происходит декомпозиция, а затем интеграция информации перечисленных выше документов, являющихся бюджетом предприятия. Показатели бюджета предприятия складываются из показателей бюджетов цехов, служб, отделов. Показатели бюджета цеха – из показателей бюджетов участков и т.п. При этом <Бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. <Отчет о прибылях и убытках> предприятия – в систему бюджетов доходов и затрат ЦФО. <Отчет о движении денежных средств> предприятия – в систему бюджетов движения денежных средств ЦФО.

Бюджет производствено-хозяйственной деятельности предприятия трансформируется в систему бюджетов операционной деятельности ЦФО.

4. Реализация системы бюджетирования

Система, реализующая управление бюджетом предприятия, включает следующие части:

а) экономическую, б) организационную, в) информационную, г) компьютерную.

Экономическая часть обеспечивающей системы представлена своеобразным хозяйственным механизмом, действующим в рамках предприятия. Этот механизм предполагает:

  • закрепление за подразделениями предприятия определенного имущества, наделение правами управления этим имуществом, доходами и затратами,
  • применение специальных методов распределения полученного дохода и формирования затрат,
  • использование методов экономического стимулирования.

Разработка бюджета требует значительного объема нормативной информации – норм расхода, расценок, тарифов и т.п. Для ее получения проводится значительная подготовительная аналитическая работа. В ее процессе осуществляется тщательная инвентаризация доходов и затрат предприятия. Выявляются резервы и потери.

Организационное обеспечение включает модификацию организационной структуры управления предприятием и изменение его документооборота. При этом внедрение системы обычно не требует радикальной перестройки организационной структуры. В этой области минимальные требования сводятся к следующему:

  1. каждому подразделению присваивается статус : <центр дохода>, <центр прибыли>, <центр затрат> и т.п.,
  2. создается подразделение, эксплуатирующее систему управления бюджетом (расчетно-финансовый центр, казначейство и т.п.),
  3. руководитель этого подразделения наделяется полномочиями заместителя директора предприятия,


Основы бюджетирования

Рис. 1. Традиционная структура системы бюджетов.

  1. схема документооборота предприятия изменяется следующим образом:
    • вводятся новые документы – обязательные для исполнения планы доходов и затрат,
    • все виды фактических затрат предприятия перед их исполнением сверяются с бюджетом.

Компьютерная часть обеспечения включает

  • персональные компьютеры,
  • универсальную программную среду (при решении этих задач хорошо зарекомендовала себя система Excel),
  • специализированный программный комплекс, реализующий разработку и исполнение бюджетных документов.

В качестве примеров специализированных программных комплексов можно привести R/3 (фирма SAAP), <Галактика> (фирма <Галактика>), (фирма ) и др. Большинство из этих комплексов позиционируются их разработчиками как универсальный инструмент, пригодный для применения на любом предприятии.

Однако опыт внедрения подобных систем показал, что в каждом случае необходима индивидуальная настройка системы на каждое конкретное предприятие. Эта настройка сводится к учету специфики предприятия в области планирования, учета, организации документооборота и т.п. Такая настройка чрезвычайно трудоемка. Ее стоимость может на порядок превосходить затраты на приобретение универсальной части программного обеспечения. Поэтому всякая настройка <универсального> программного комплекса сводится к разработке уникальной системы, пригодной только для одного конкретного предприятия.

Как неоднократно отмечалось, система бюджетирования реализует все функции управления предприятием, в том числе и учетную. По отношению к системе бухгалтерского учета предприятия возможны автономный и адаптированный варианты системы бюджетирования.

Адаптированный вариантбазируется на использовании учетной бухгалтерской информации. Автономный вариант предполагает создание собственной независимой от бухгалтерии системы учета.

Каждый из этих вариантов имеет определенные достоинства и недостатки.

Адаптированный вариант опирается на хорошо отлаженные информационные бухгалтерские потоки. Он свободен от дублирования учетной информации и в этом отношении более дешев, чем автономный. Особенно привлекательно использование адаптированного варианта при хорошо развитом аналитическом учете, когда имущество, доходы и затраты учитываются по подразделениям предприятия. Следует отметить, что такой учет иногда отождествляют с бюджетированием.

Однако существенной проблемой здесь является планирование бюджетов. Важным принципом системы управления бюджетом является сопоставимость плановой и учетной информации. Поэтому в адаптированном варианте планирование должно быть выдержано в <бухгалтерском> стиле. То есть, если учет ведется в разрезе бухгалтерских счетов, планирование также должно вестись соответствующим образом. При этом возникает ряд сложных методических проблем, которые до настоящего времени не имеют удовлетворительного решения. И чем сильнее аналитический учет, тем сложнее планирование.

Автономный вариант использует собственную систему учета. Это вызывает дублирование учетной информации. Управленческие расходы возрастают. Однако при этом система бюджетирования является более простой, более дешевой в разработке, а зачастую, и эксплуатации за счет применения менее сложных алгоритмов планирования и учета.

Целесообразным является использование автономного варианта и в том случае, когда бухгалтерская система предприятия находится в неудовлетворительном состоянии (что характерно для многих российских предприятий). Во-первых, система бюджетирования не может опираться на недостоверные бухгалтерские данные. Во-вторых, часто оказывается быстрее внедрить дублирующую учетную систему, чем ожидать восстановления работоспособности бухгалтерии. И, наконец, гораздо проще навести порядок в бухгалтерии используя методы материальной заинтересованности, реализуемые системой бюджетирования.

Для современных российских условий представляется целесообразной следующая стратегия внедрения системы управления на основе бюджетов:

  • вначале внедряется менее совершенный, но более простой и дешевый автономный вариант,
  • после того, как он будет освоен, отлажен, и предприятие привыкнет к работе в условиях бюджетирования, имеет смысл внедрить адаптированный вариант системы, включающий высокоэффективные взаимосвязанные блоки планирования и учета.

Функциональный аспект системы управления бюджетом может быть представлен в виде рис.2.


Основы бюджетирования

Рис. 2. Состав функциональных блоков, реализующих систему бюджетирования

Основными функциональными блоками системы являются:

  • блок планирования,
  • блок учета,
  • блок анализа,
  • нормативная база.

Объектами планирования, учета и анализа является имущество предприятия и источники его финансирования, движение денежных средств, доходы и затраты и операционная деятельность.

При разработке бюджетов должно быть обеспечено полное соответствие планов производственной деятельности, доходов и затрат, движения денежных средств и имущества предприятия. Планы предприятия в целом должны дезинтегрироваться в систему соответствующих планов отдельных подразделений. При этом должна быть обеспечена взаимоувязка текущих (оперативных) и среднесрочных (технико-экономических) планов. План производства должен быть обеспечен материальными ресурсами, а последние – финансами.

Система бюджетирования предполагает воссоздание не только финансового, но и производственного планирования, планирования материально-технического и кадрового обеспечения.

Учетный и аналитический блоки системы должны полностью сопрягаться с плановым. Состав учетной и плановой информации должны быть полностью одинаковы.

Анализ должен сопоставлять плановую и отчетную информацию и выявлять причины отклонений.

Обязательным условием является адекватное использование администрацией аналитических данных и выработка ответных регулирующих воздействий.

Основой системы бюджетирования является нормативная база.

Она включает нормы расхода сырья и материалов, цены, тарифы, нормативы оплаты, расценки и т.п. Эта информация собирается учетным блоком, исследуется, рационализируется и затем применяется в процессе планирования.

Важным сегментом нормативной базы являются нормативы распределения доходов и формирования лимитов затрат. Эта информация возникает в процессе планирования бюджетов и используется при их исполнении.

Автор: В.И.Лапенков

5.2 Операционный бюджет и его составные части

Бюджет, охватывающий деятельность всего предприятия, называется общим бюджетом. Общий бюджет состоит из двух частей: операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет — это текущий бюджет на краткосрочный период. Операционный бюджет включает в себя ряд частных бюджетов:

  1. Бюджет продаж;

  2. Производственный бюджет;

  3. Бюджет материально- производственных запасов;

  4. Бюджеты расходов.

Бюджет продаж является отправной точкой процесса планирования. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследования отдела маркетинга. Объем продаж определяет общий уровень деятельности организации. Планирование бюджета продаж является наиболее сложным процессом. Объем продаж зависит не только от производственных затрат, но и от реальной ситуации на рынке сбыта. При составлении бюджета продаж необходимо учитывать определенные факторы:

  • деятельность конкурентов;

  • стабильность поставщиков и покупателей;

  • изменение ситуации на национальном и мировом рынках;

  • эффективность рекламы;

  • политика ценообразования;

  • рентабельность продукции.

Существует два основных метода оценки, лежащие в основе бюджета продаж:

  1. Статистический прогноз на основе математического анализа;

  2. Экспертная оценка, полученная отделом сбыта на основе исследования рынка.

Наиболее оптимальным вариантом считается сочетание двух вышеуказанных методов при составлении бюджета продаж.

Производственный бюджет составляется после установления объема продаж. С учетом возможного объема продаж определяется количество единиц продукции, которую необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированную продажу и определенный уровень запасов. На основе нормативной себестоимости единицы продукции производится стоимостная оценка производственного бюджета.

Бюджет материально-производственных запасов определяет плановые потребности закупки материалов и их использования. Этот бюджет может составляться отдельно по закупкам материалов и по их использованию. Данный бюджет составляется на основе производственного бюджета с учетом необходимого уровня материальных запасов на начало и на конец планируемого периода. Данный бюджет составляется в натуральных единицах измерения и оценивается в стоимостном выражении при помощи нормативной цены закупки или учетных цен.

Бюджеты расходов включают в себя:

  1. Бюджет трудовых затрат;

  2. Бюджет общепроизводственных расходов;

  3. Бюджет административных расходов;

  4. Бюджет коммерческих расходов.

Бюджет трудовых затрат определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства. Необходимое рабочее время определяется с учетом сменности работы предприятия, продолжительности смен в часах, необходимых простоев и других потерь рабочего времени. Объем рабочего времени в часах оценивается в стоимостном выражении при помощи нормативной ставки оплаты труда.

Бюджет общепроизводственных расходов представляет собой детальный план производственных затрат, кроме прямых. Этот бюджет, как правило, составляется на основе анализа аналогичных бюджетов и фактических затрат за прошлые периоды. Основой для составления данного бюджета является перечень статей затрат по счету 25 «Общепроизводственные расходы».

Бюджет административных расходов составляется аналогично бюджету общепроизводственных расходов, но за основу принимается перечень статей по счету 26 «Общехозяйственные расходы».

Бюджет коммерческих расходов представляет собой планируемые расходы, связанные со сбытом продукции. При этом коммерческие расходы следует подразделить на переменные и условно-постоянные. При планировании переменных расходов их следует увязывать с объемом реализации. Условно- постоянные коммерческие расходы планируются с учетом аналогичных расходов за прошлый период.

Операционный бюджет является основой для составления финансового бюджета.

оперативный бюджет — это… Что такое оперативный бюджет?


оперативный бюджет

 

оперативный бюджет
Бюджет (смета) доходов и расходов, ожидаемых в предстоящем учетном периоде
[http://www.abc.org.ru/gloss.html]

оперативный бюджет
Бюджет (смета) доходов и расходов, ожидаемых в предстоящем учетном периоде.
[http://slovar-lopatnikov.ru/]

Тематики

  • финансы
  • экономика

EN

  • operating budget
  • operational budget

Справочник технического переводчика. – Интент. 2009-2013.

  • оперативный анализ
  • прогнозирование рабочих характеристик

Смотреть что такое «оперативный бюджет» в других словарях:

  • Оперативный бюджет — (operational budget) бюджет (смета) доходов и расходов, ожидаемых в предстоящем учетном периоде …   Экономико-математический словарь

  • Оперативный штаб ВМС США — Оперативный штаб ВМС США  высший орган боевого управления военно морскими силами США. Возглавляет штаб руководитель военно морскими операциями (англ. US Navy Chief of Naval Operations), называемый иногда просто начальником штаба ВМС США …   Википедия

  • О — Обеспечение кредита (Security for credit, loan security, collateral) Обеспеченность производства запасами (number of days’, weeks’ stock) Обесценение активов (impairment of assets) …   Экономико-математический словарь

  • Международная федерация обществ Красного креста и Красного полумесяца — МФОКК И КП международная организация (неправительственная ассоциация), постоянный представительный орган Национальных обществ Красного Креста и Красного Полумесяца; объединение национальных и международных организаций, ставящих своей целью помощь …   Словарь черезвычайных ситуаций

  • Международная федерация обществ Красного Креста и Красного Полумесяца — (International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies, IFRC) международная организация (неправительственная ассоциация), постоянный представительный орган национальных обществ Красного Креста и Красного Полумесяца. Международная… …   Энциклопедия ньюсмейкеров

  • СВОДНАЯ БЮДЖЕТНАЯ РОСПИСЬ — оперативный документ, отражающий распределение доходов и расходов бюджета, источников финансирования дефицита бюджета в разрезе показателей бюджетной классификации. На основании С.б.р. в РФ осуществляется исполнение бюджета. Порядок составления и …   Финансово-кредитный энциклопедический словарь

  • Казначейство — (Treasury) Определение казначейства, структура, задачи и функции казначейства Информация об определении казначейства, структура, задачи и функции казначейства Содержание Содержание Обозначение казначейской системы исполнения по Необходимость… …   Энциклопедия инвестора

  • Банк — (Bank) Банк это финансово кредитное учреждение, производящее операции с деньгами, ценными бумагами и драгоценными металлами Структура, деятельность и денежно кредитной политика банковской системы, сущность, функции и виды банков, активные и… …   Энциклопедия инвестора

  • Лизинг — (Leasing) Определение лизинга, виды лизинга, лизинговый договор Информация об определении лизинга, виды лизинга, лизинговый договор Содержание Содержание Экономическая целесообразность лизинга и оценка лизингового Правовое регулирование лизинга в …   Энциклопедия инвестора

  • Дефицит бюджета — (Deficit budget) Понятие бюджетного дефицита, виды дефицита бюджета Понятие бюджетного дефицита, виды дефицита бюджета, государственные заимствования Содержание Содержание Источники финансирования дефицита бюджета Внутренние источники Внешние… …   Энциклопедия инвестора