Бюджет ддс это – Алгоритм формирования бюджета движения денежных средств при краткосрочном (оперативном) планировании.

Содержание

Бюджет движения денежных средств. Принципы и порядок формирования

Бюджет движения денежных средств — один из наиболее действенных инструментов управления финансами, позволяющий оптимизировать денежные потоки и обеспечить финансовую устойчивость предприятия.

Бюджетирование как инструмент финансового планирования

Успешное функционирование современного бизнеса, независимо от сферы деятельности и формы собственности, невозможно без грамотно организованного финансового планирования, то есть бюджетирования.

Бюджет предприятия — это свод планово-нормативных показателей, фактически закон, в рамках которого бизнес должен развиваться на определенном отрезке времени, называемом бюджетным периодом.

Задачи бюджетирования — увязать целевые показатели развития предприятия с финансовыми источниками и установить контроль над доходами и расходами, обеспечивая тем самым необходимые условия для реализации долгосрочной финансовой стратегии бизнеса.

Один из главных документов финансово-экономического планирования — бюджет движения денежных средств (далее по тексту, — БДДС), содержание которого — прогноз притока финансовых средств и четкое распределение их расходования по статьям затрат.

БДДС формируется на завершающем этапе комплекса работ по бюджетированию. Он представляет собой свод плановых показателей бюджетов продаж и затрат по всем хозяйственным направлениям и подразделениям организации. Бюджет компонуется из обособленных разделов, по количеству направлений деятельности предприятия:

  • операционная (текущая) деятельность, результаты которой обеспечивают основной объем прихода денежных средств;
  • инвестиционная деятельность, результат которой — изменения стоимости основных средств компании и долгосрочные инвестиции;
  • финансовая деятельность — погашение и получение кредитов, займов, предоставление займов, получение процентов по ним, получение дивидендов от долгосрочных вложений, выплата дивидендов.

Каждый раздел состоит из двух главных подразделов: приток денежных средств и платежи в рамках данного вида деятельности по статьям.

Вся информация о том, как рассчитать отпускные.

Кроме БДДС существует БДР, или бюджет доходов и расходов. О нем вы можете узнать здесь.

Классификация доходов и расходов

Для постатейной систематизации притока и оттока финансов на предприятии разрабатывается система классификации расходов и доходов.

Принципы группирования и степень детализации определяется спецификой деятельности предприятия и требованиями к управленческому учету. Грамотная разработка классификации доходов и расходов позволяет детально отслеживать движение финансов по самым важным направлениям (статьям).

Наиболее содержательный раздел БДДС — операционная или текущая деятельность. Перечень статей поступления средств данного раздела должен содержать пункты: поступления от основной деятельности (продаж продукции, предоставления услуг) и поступления от прочей деятельности.

Постатейная классификация поступлений может быть организована по видам продукции (услуг), направлениям деятельности, сегментам рынка и другим признакам.

Расходы раздела операционной (текущей) деятельности состоят из перечня статей примерно такого содержания:

  • выплата зарплаты,
  • налоговые платежи,
  • оплата сырья и материалов,
  • оплата энергоресурсов,
  • расходы на услуги связи и информационные технологии,
  • оплата расходов на ремонтную программу,
  • оплата перевозок,
  • таможенные платежи,
  • арендные платежи и прочие подобные затраты.

Перечень платежных статей отражает особенности деятельности предприятия и соответствует потребностям управленческого учета.

Всё о том, как рассчитываются декретные с января 2013 года.

О составе внеоборотных и оборотных активов предприятия, вы можете узнать здесь.

По адресу: http://helpacc.ru/buhgalteria/raschety/chto-takoe-faktoring.html вы можете узнать о способах работы с дебиторской задолжностью.

Формирование БДДС

БДДС — инструмент балансирования финансов предприятия на определенном отрезке времени.

Поэтому заглавная часть БДДС — остаток денежных средств на начало бюджетного периода, а заключительная часть документа — планируемый остаток на конец периода.

Каждый раздел БДДС по видам деятельности также завершается подведением итогов: выводится плановый чистый денежный поток как результат хозяйственной деятельности на данном направлении.

БДДС — итоговый документ, завершающий комплекс работ по составлению основного бюджета предприятия.

В основу формирования БДДС закладываются данные бюджетов поступлений и бюджетов платежей по подразделениям (центрам финансовой ответственности).

При этом при расчете поступлений финансов как результата продаж (отгрузки продукции) должны быть учтены предоставляемые отсрочки платежей, полученные авансы, дебиторская задолженность; рассчитаны планируемые дебиторская и кредиторская задолженности на момент окончания бюджетного периода.

Объем оттока финансов определяется суммированием всех планируемых в данном периоде платежей. Размер расходов на материально-техническое и энергетическое снабжение рассчитывается на основе производственного плана (бюджета производства) и бюджета закупок, при этом учитываются кредиторская задолженность, авансы уплаченные, договорные условия платежей.

Планируются расходы на зарплату, налоговые отчисления с нее, прочие налоговые выплаты согласно действующему налоговому законодательству.

Бюджетирование и контроль затрат — основа управления бизнесом

Сведение предполагаемых поступлений финансовых средств и предстоящих платежей в один общий регистр позволяет моделировать финансово-хозяйственную деятельность фирмы на бюджетный период, изменяя те или иные показатели.

Это помогает руководству предприятия принимать просчитанные и сбалансированные решения, ориентируясь на долгосрочную стратегию и исходя из особенностей конкретной ситуации. Для любого бизнеса жизненно важно выявить недостаток или избыток финансовых ресурсов еще на этапе планирования.

Превышение планируемых платежей над прогнозируемыми поступлениями отражает потребность в финансировании извне. Нередко балансировать приток финансовых средств с их оттоком приходится банальной экономией, то есть сокращение расходов.

Практика применения бюджетирования на предприятиях показала, что использование этого универсального инструмента управления экономикой фирмы помогает оптимизировать финансовые потоки, добиваясь от каждого вложенного рубля максимальной отдачи.

Грамотно организованное бюджетирование и контроль движения финансов с использованием БДДС — одно из основополагающих условий достижения финансовой устойчивости любого бизнеса.

Бюджет движения денежных средств

Актуально на: 5 февраля 2018 г.

В системе управления денежными потоками организации особая роль отводится их бюджетированию, т. е. составлению и анализу бюджета движения денежных средств. Подробнее о таком бюджете расскажем в нашем материале.

Как составить денежный бюджет

Бюджет движения денежных средств (БДДС) – это план движения наличных и безналичных денежных средств организации за определенный промежуток времени. Такой бюджет может составляться как по организации в целом, так и по ее отдельным подразделениям и центрам ответственности. Бюджет обычно составляется на год с разбивкой по месяцам. Детализация показателей движения денежных средств в бюджете определяется организацией самостоятельно. При этом часто разбивка по статьям движения денежных средств и их укрупненным группам производится по аналогии с группировкой, приведенной в Отчете о движении денежных средств (Приказ Минфина от 02.07.2010 № 66н). Так, денежные потоки организации могут представляться в бюджете в разрезе текущих, инвестиционных и финансовых операций.

При этом, к примеру, по текущим операциям поступление денежных средств в бюджете может быть детализировано в следующем виде:

Статья движения денежных средствПланФактОтклонение
Поступления от продажи продукции, товаров, работ и услуг
 
  
Поступления от арендных платежей, лицензионных платежей, роялти, комиссионных и иных аналогичных платежей   
Поступления от продажи финансовых вложений   
Прочие поступления   

В бюджете движения денежных средств запланированные показатели сравниваются с фактическими, в результате чего выявляются отклонения. Эти отклонения в дальнейшем анализируются с точки зрения причины, их вызвавшей, и последствий, которые оказали возникшие отклонения на деятельность организации. Анализироваться показатели бюджета денежных средств могут не только путем сравнения фактических данных с плановыми, но и путем сопоставления фактических данных с данными предшествующих периодов. Кроме того может производиться вертикальный анализ статей БДДС в виде определения соотношения одних показателей бюджета с другими, в т.ч. путем нахождения доли конкретного показателя в общей величине статьи денежных средств. К примеру, может быть определена доля денежных расходов на оплату труда в общей величине денежного оттока от текущих операций.

Также читайте:

Форум для бухгалтера:

Пример анализа регламента БДДС (бюджет движения денежных средств)

> Пример анализа регламента БДДС (бюджет движения денежных средств)

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Все, кто интересуется, практическими вопросами, связанными с бюджетированием и управленческим учетом, могут задавать мне любые вопросы по данной тематике. Я обещаю, что все обращения не останутся без ответа.

Правда, все поступающие вопросы я для себя разбиваю на две большие группы. Поэтому мой ответ может значительно отличаться в первом и во втором случае. Подробнее об этом можно прочитать на странице «Помощь в постановке и автоматизации бюджетирования и управленческого учета».

Как-то раз участники моих семинаров по управленческому учету и бюджетированию (два человека из одного холдинга) попросили меня дать свои комментарии и предложения по доработке проекта регламента БДДС, который они недавно подготовили.

Очевидно, что данное обращение относится ко второму случаю, т.к. оно требует от меня проведения определенной работы.

Нужно пояснить, что ко мне обратились два руководителя экономических отделов двух компаний, входящих в один холдинг, в котором велась работа по постановке бюджетирования, но к сожалению необходимой поддержки со стороны руководства не было. Правда им разрешили пройти обучение на моих семинарах.

Как известно, очень сложно заниматься постановкой бюджетирования и управленческого учета без соответствующей поддержки со стороны руководства. Поэтому я решил им помочь бесплатно, хотя обычно такую работу я выполняю только на платной основе.

Мне прислали на оценку восемь файлов: сам регламент и семь приложений.

Ниже я привожу в качестве примера сопроводительное письмо к результатам анализа регламента БДДС, а также сам анализ. Естественно, все реальные названия компаний этого холдинга здесь изменены.


Я внимательно изучил все файлы, что Вы мне прислали.

К сожалению, провести полноценную экспертизу я не могу, т.к. я не знаю бизнес-процессы компании. У меня нет даже схемы оргструктуры.

Например, по Приложению 7 (Порядок формирования бюджета движения денежных средств в части планирования оплат заказов) мне очень сложно высказать какие-то конкретные замечания по той же причине.

В общем у меня есть некоторые замечания, а также вопросы. Возможно все вопросы связаны именно с тем, что я не проводил диагностику и не знаю компанию.

Может быть некоторые мои вопросы наведут Вас на какие-то новые мысли (но гарантии дать не могу).

Полагаю, что основное замечание Вы и так уже сами знаете после того как побывали на моих семинарах по управленческому учету и бюджетированию.

Речь идет о том, что планируется создать изначально неполноценную систему.

Я на семинаре говорил, что первая версия может быть не очень детальной, но система бюджетирования должна быть полноценной.

Сейчас же пока внимание сосредоточено только на одной аспекте финансово-экономического состояния компании — а именно на финансовых потоках.

Я на семинаре говорил, что в логической цепочке планирования деньги всегда находятся в конце. Начинать нужно с финансового результата (элементы БДР). А затем уже переходить к ресурсам и источникам их финансирования (элементы ББЛ) и финансовым потокам (элементы бюджета движения денежных средств).

Более того эффективно анализировать исполнение одного бюджета движения денежных средств без двух остальных аспектов просто невозможно.

Или у Вас есть регламент для полноценной системы бюджетирования, а Вы мне прислали только БДДС?

Остальные свои замечания и вопросы я поместил прямо в тексте файла с регламентом, выделив их синим цветом и курсивом. А также сделал соответствующие комментарии в отдельных файлах по каждому приложению.

Надеюсь это Вам как-то поможет.

Будут вопросы — обращайтесь.


1. Назначение (Цель):

Настоящий регламент подготовки и контроля исполнения бюджета движения денежных средств на месяц (далее – Регламент) устанавливает порядок распределения функций и механизмов внутреннего взаимодействия участников процесса при подготовке, утверждении и контроле исполнения бюджета движения денежных средств на месяц.

На семинаре по бюджетированию мы говорили о том к чему может привезти использование такого узкого горизонта планирования как месяц. В первой части семинара (см. слайд 34) рассматривали проблему «Небольшой период бюджетирования» в группе проблем, которые относятся к регламенту бюджетирования.

Напомню многие решения, принимаемые при утверждении бюджетов, могут иметь последствия не только в ближайшем месяце, но и позже. Поэтому планируя на ближайший месяц последствия многих решений можно просто не видеть. А когда компания до них доживет ничего исправить нельзя, т.к. решение было уже принято ранее.

Бюджет движения денежных средств Компании на месяц (далее – БДДС) формируется с целью планирования предельно допустимого объема, в рамках которого могут быть профинансированы подразделения Компании, путем уточнения плана поступлений и выплат на месяц и последующего контроля объемов фактического финансирования.

Настоящий Регламент вводится в действие с даты его утверждения.

2. Общие положения:

2.1. Область применения.

Настоящий Регламент определяет порядок действий, производимых в ходе формирования, утверждения, контроля исполнения бюджета движения денежных средств, их последовательность, полномочия участников процесса и их ответственность.

Область применения настоящего Регламента во всех центрах финансовой ответственности и бюджетных единицах Компании.

2.2. Термины, определения и сокращения.

Для целей настоящего документа в нем определены следующие термины и сокращения:

Бюджет движения денежных средств – плановая форма (вообще-то бюджет – это не форма, а документ, который заполнен цифрами, в бумажном или в электронном виде. На сайте bud-tech.ru можете посмотреть глоссарий в разделе «Термины») бюджета, отображающая поступления и выплаты Компании в разрезе центров финансовой ответственности и бюджетных единиц.

Бюджетная единица – обособленное структурное подразделение Компании, непосредственно осуществляющее хозяйственную деятельность в рамках утвержденного бюджета (Приложение 2).

Центр финансовой ответственности – подразделение Компании за которым закреплена ответственность за ограниченный перечень статей бюджета (Приложение 3).

Возможно, я не уловил мысль, а что хотели сказать тем, что перечень ограничен. Он всегда ограничен. Может быть конкретизировать «статьи, на которые ЦФО влияет»?

Не уточняется какая именно ответственность (см. комментарии к пятому разделу регламента БДДС).

Корпоративный центр – совокупность юридических лиц на расчетных счетах и кассах, которых сконцентрированы основные денежные средства Компании.

Честно говоря, ничего не понял про корпоративный центр. Юрлица – это чисто технический момент. Это ни субъект ни объект управления. Обычно корпоративный центр – это или управляющая компания или центральный офис (не обязательно отдельное юридическое лицо), т.е. какая-то организационная единица. Количество юрлиц к управлению практически не имеет никакого отношения (кроме, быть может, вопросов, связанных с налогами).

Поступления – поступающие на расчетные счета в кредитных организациях и в кассу платежи от контрагентов.

Выплаты – платежи Компании, осуществляемые с расчетных счетов в кредитных организациях и из кассы.

Уточненный бюджет движения денежных средств – бюджет движения денежных средств на год (Откуда взялся год? Ведь в первом разделе регламента речь идет о месяце) с учетом утвержденных (на момент осуществления процесса) уточнений, произведенных в соответствии с Процедурой оперативного уточнения бюджетов» (такого документа у меня нет).

Финансирование – перечисление денежных средств из Корпоративного центра в обособленные подразделения Компании для осуществления им выплат.

КЦ – Корпоративный центр

БДДС – Бюджет движения денежных средств.

БЕ – Бюджетная единица.

ЦФО – Центр финансовой ответственности.

3. Формирование бюджета движения денежных средств Компании.

3.1. Структура бюджета движения денежных средств Компании

БДДС Компании представляет собой план поступлений на расчетные счета (в кассу) и выплат с расчетных счетов (из кассы) на предстоящий месяц (Приложение 1).

Бюджет движения денежных средств Компании формируется в разрезе:

  • БЕ (Приложение 2)
  • ЦФО (Приложение 3)
  • Статей движения денежных средств (Приложение 4)

    3.2. Формирование бюджета движения денежных средств Компании в части поступлений

    План поступлений денежных средств на месяц формируется исходя из плана продаж розничной сети, плана оптовых продаж (и анализа динамики погашения дебиторской задолженности (в проекте)). Т.е. элементы БДР в действующей системе бюджетирования есть? А может и ББЛ, просто я не знаю форматы планов продаж (может там и задолженности есть)? Они в каких-то отдельных документах прописаны?

    План продаж розничной сети на предстоящий месяц предоставляется управляющей розничной сетью в срок до 25 числа текущего месяца.

    План оптовых продаж на предстоящий месяц предоставляется начальником отдела маркетинга в срок до 25 числа текущего месяца.

    3.3. Формирование бюджета движения денежных средств Компании в части выплат

    План выплат на месяц формируется на основании планов, по формам разработанным и утвержденным для каждого ЦФО и БЕ (Приложение 5 и 6).

    Срок представления плана-заявки в бюджет на предстоящий месяц центрами финансовой ответственности до 25 числа текущего месяца, кроме отдела категорийных менеджеров. Отдел категорийных менеджеров представляет план оплат заказов на предшествующие месяцы за три рабочих дня до окончания текущего месяца.

    Срок представления планов бюджетными единицами до 25 числа текущего месяца, кроме отдела ВЭД.

    Планирование оплат заказов по привлеченному производству, а также взаимодействие отдела ВЭД с отделом категорийных менеджеров отражено в Порядке формирования бюджета движения денежных средств в части планирования оплат заказов (Приложение 7)

    3.4. Утверждение бюджета движения денежных средств Компании.

    После представления планов всеми ЦФО и БЕ в экономический отдел, не позднее чем за 2 рабочих дня до конца месяца, предшествующего планируемому руководитель экономического отдела формирует БДДС КЦ Компании на предстоящий месяц и выносит на рассмотрение руководству.

    Так бюджет движения денежных средств КЦ – это консолидированный БДДС по компании в целом (или правильнее сказать по холдингу) или как? Вопрос связан с моим непониманием того что такое КЦ (см. выше)

    После согласования с руководством руководитель экономического отдела информирует ответственных в ЦФО и БЕ о планах на предстоящий месяц в случае их изменения не позднее одного рабочего дня до окончания текущего месяца. План ЦФО или БЕ считается утвержденным, если информация о корректировке плана не последовала.

    А где стадия подготовки факта? Или она включается в стадию (фазу) анализ? Мне кажется лучше отделить, чтобы не запутаться, к тому же принципы организации процедуры сбора факта и проведения анализа принципиально отличаются (на семинаре мы об этом тоже говорили).

    4. Анализ исполнения бюджета движения денежных средств.

    По итогам работы за месяц в срок до 5 числа месяца следующего за отчетным по всем ЦФО экономический отдел проводит анализ исполнения бюджета за отчетный месяц. Результат проведенного анализа с объяснением причин существенных отклонений предоставляется руководству для принятия решений.

    Имеется в виду, что экономический отдел проводит анализ бюджета движения денежных средств в целом по компании?

    По бюджетным единицам анализ исполнения бюджета БЕ проводится ответственными лицами отдельных бюджетных единиц и представляется в экономический отдел в следующие сроки:

    Вот как раз здесь и проявляется проблема, когда не разделяются стадии учета и анализа. Здесь все смешано, поэтому не понятно (см. замечание выше перед пунктом 4).

    Здесь о чем идет речь? О формировании факта или план-фактного анализа? Судя по тому что написано, первый пункт относится к анализу, а все остальные к факту. Т.е. план-факт есть только по такой БЕ как КЦ, а по остальным БЕ план-фактный анализ не предусмотрен?

    Опять же не понятен первый пункт, т.к. я не понимаю что такое КЦ. В самом начале п.4 написано, что анализом занимается ПЭО, а в таблице, что руководители ЦФО. Или противоречие или мое непонимание связано с тем, что мне не ясно что такое КЦ.

    № п/п

    Наименование бюджетной единицы

    Вид отчета

    Ответственное лицо и сроки выполнения

    1

    Корпоративный центр (опт + розница + швейное производство)

    План-фактный анализ исполнения плана за месяц в разрезе ЦФО

    Руководители ЦФО.

    А где сроки?

    Кто является ответственным лицом по такому объекту как КЦ? Руководители ЦФО отвечают за ЦФО, а за КЦ кто? Возможно мой вопрос связан с непонимание того что такое КЦ

    2

    Компания 1

    Бюджет Компании 1 на месяц (факт)

    Гл.бухгалтер Компании 1. До 5 числа месяца, следующего за отчетным.

    3

    Компания 2

    Бюджет Компании 2 на месяц (факт)

    Гл. бухгалтер Компании 2. До 6 числа месяца, следующего за отчетным

    4

    Отдел ВЭД

    Бюджет отдела ВЭД на месяц (факт)(по утвержденной форме)

    Начальник отдела ВЭД.

    Если это факт, а не анализ, то ВЭД здесь вообще не причем. Возможно, я просто не знаю каких-то особенностей вашей компании. Но общий принцип организации процедуры сбора факта (а не анализа) такой: лица, ответственные за исполнение бюджета, не должны заниматься формированием факта (их задача предоставить первичные документы в финансово-экономическую службу (ФЭС)). Понятно, что данный принцип не относится только к ФЭС, т.к. кто-то же должен готовить факт.

    До 7 числа месяца, следующего за отчетным (в течение 5 рабочих дней после окончания бюджетного периода)

    5

    Компания 3

    Бюджет Компании 3 на месяц (факт)

    Гл.бухгалтер Компании 3. До 5 числа месяца, следующего за отчетным.

    6

    Компания 4

    Бюджет Компании 4 на месяц (факт)

    Гл. бухгалтер Компании 4. До 5 числа месяца, следующего за отчетным.

    Экономический отдел проверяет на достоверность бюджеты БЕ и представляет руководству анализ отклонений с объяснением причин.

    Из приведенной выше таблице следует, что руководители ЦФО не имеют никакого отношения к анализу кроме первого пункта, но еще раз повторюсь он мне не понятен, т.к. не понимаю что такое корпоративный центр (даже изучение Приложения 3 мне в этом никак не помогло).

    5. Контроль и ответственность.

    Прежде всего, напомню (на семинаре мы об этом говорили) ответственность в бюджетировании бывает двух типов:
    — ответственность за исполнение регламента;
    — ответственность за исполнение бюджетов.

    Лучше эти два вида ответственности разделить. У них разная «природа» и строятся они по разным принципам.

    Второй момент – ответственности без денег не бывает.

    Третий момент. Если система неполноценная, а есть только один аспект (финансовые потоки – бюджет движения денежных средств), то нормальную системы ответственности за исполнение бюджетов не построить.

    В таком случае остается прописать только ответственность за исполнение регламента БДДС (т.е. систему штрафов за срывы сроков подготовки бюджетов).

    Контроль и ответственность за соответствием производимых действий в ходе подготовки и исполнения планов возлагается на руководителей ЦФО и БЕ.

    Ответственность за соответствие финансирования утвержденному бюджету движения денежных средств возлагается на главного бухгалтера КЦ Компании.

    Контроль целесообразности планируемых и производимых выплат, параметров и характеристик закупаемых товаров, работ и услуг возлагается на руководителей подразделений и служб Компании.

    Надеяться на то, что наш народ будет сам себя контролировать – это из области фантастики. Я конечно читал разные книжки о том, как чудесным образом можно переделать людей так, что их практически не нужно контролировать, т.к. они будут заниматься самоконтролем. Но на практике я с таким к сожалению не сталкивался.

    Если сотрудники вашей компании находятся на таком продвинутом уровне развития, то подобный регламент сработает, а если нет, то данный пункт можно вообще убрать из регламента, т.к. толку от него никакого не будет (он что есть что нет без разницы).


    Замечание по оформлению. Если это рабочий документ, то оформлять его нужно соответствующим образом. В частности должна быть подпись лица, утверждающего данный документ, а также руководителей, с которыми он будет согласован + того ответственного лица, который его разработал (или управлял проектом по его разработке). В нем содержится формат бюджета движения денежных средств.

    Я вообще не вижу особого смысла привязывать статьи бюджета движения денежных средств к подразделениям. Необходимость привязки статей затрат к подразделениям очевидна, а вот насчет статей выплат есть сомнения.

    Ведь если разобраться, подразделения влияют на затраты, но не всегда влияют на выплаты. Им могут утвердить статью затрат, но она может быть профинансирована не в полном объеме и/или не в том периоде причем не по вине подразделения. Ведь непосредственно финансовыми потоками управляют в финансово-экономической службе (ФЭС).

    Да, ФЭС это делает на основе бюджетов, которые подготовлены в том числе подразделениями. Но тем не менее конкретные платежи осуществляются не подразделениями (за исключением выплат из подотчетных сумм), а ФЭС.

    И когда подразделения несут заявку ФЭС на платеж, то проверку-то нужно начинать с затрат. Я уже об этом написал в сопроводительном письме, что деньги — это всегда следствие затрат, а не наоборот.

    К оплате некоторых статей подразделения вообще могут не иметь никакого отношения. Например, если речь идет скажем об аренде. Есть договор, в котором прописан график оплаты, и там подразделение вообще не нужно. ФЭС производит оплаты в соответствии с договором.

    Другое дело, что аренда офиса — это статья затрат, относящаяся к конкретному подразделению, которое пользуется ресурсом, взятым в аренду (если конечно в компании затраты на аренду разносятся по подразделениям). Но к оплате подразделение не имеет никакого отношения.

    Поэтому мне и не очень понятен смысл привязки статьей выплат к подразделениям.

    Даже если делать это разбиение статей бюджета движения денежных средств по подразделениям, то мне не очень понятна логика. К примеру статьи, относящиеся к налогам, закреплены и за бухгалтерией и, например, за швейным производством. Или это просто связано с особенностями юридической структуры, о которой я не знаю?

    Кроме того, зарплата в проекте формата бюджета движения денежных средств относится ко всем подразделениям, а налоги с ФОТ только к бухгалтерии. Тоже не понятна логика.

    Еще большой вопрос — все ли статьи выплат можно разделить четко по подразделениям. К примеру какие-то материальные ресурсы могут оплачиваться одним счетом, а использоваться в разных подразделениях.

    На уровне затрат все это разделить можно будет по накладным, на уровне оплат не всегда, особенно если нет такой четкой связи: когда есть один счет и он оплачивается сразу же без возникновения задолженностей.

    А если подобные операции осуществляются регулярно и постоянно оплата производится не полностью, то для того чтобы понять на какие конкретно подразделения отнести выплаченную сумму (и как ее разбить между ними) нужно придумать какой-то хитрый механизм такого разделения. А нужно ли это вообще?

    В нем содержится перечень бюджетных единиц Компании.

    Если я правильно понял, то это по своей сути та же самая табличка, что в разделе 4 «Регламента подготовки и контроля исполнения БДДС», только добавили три колонки: шифр БЕ, зоны ответственности и тип ЦФО.

    Точнее говоря, данная табличка дополняет ту, что в регламенте.

    Если так, то вопросы и замечания те же, что сделаны в файле с регламентом.

    Хотя здесь в графе «Зона ответственности» речь идет о планировании, а не о факте. Поэтому мне не очень понятно.

    На всякий случай еще раз.

    Нужно уточнить о каком бюджете идет речь (в графе «Ответственный за предоставление бюджета БЕ»):
    — плановый бюджет;
    — фактический бюджет;
    — план-фактный бюджет.

    Ответственные за их подготовку могут отличаться. На семинаре мы этот вопрос тоже рассматривали.

    В нем содержится перечень центров финансовой ответственности (расходная часть бюджета).

    Я понимаю, что Вы то в теме, но может быть стоит добавить колонку «Бюджетная единица», чтобы было видно четкое соответствие между БЕ и ЦО?

    Я не понимаю почему ответственным за подготовку ПЛАНА по позициям 18-28 (подразделения и филиалы) является руководитель экономического отдела, а не руководители соответствующих структурных единиц.

    Опять-таки возможно это связано с тем, что я не владею информацией о бизнес-процессах компании.

    Важный момент
    Мне кажется, что не нужно сейчас никого в компании (и особенно руководство) вводить в заблуждения, т.к. никаких ЦФО в компании пока не будет (если я конечно получил все проектные документы, касающиеся бюджетирования).

    ЦФО это не ответственный за предоставление информации (не важной какой: плановой, фактической или план-фактной). Т.е. ЦФО это не только ответственный за исполнение регламента.

    ЦФО — это ответственный за исполнение бюджета. Т.е. должна быть конкретная схема мотивации, связанные с исполнением бюджетных показателей. Принципы построения и примеры схем мотивации мы рассматривали на семинаре.

    Поэтому сейчас нет никакого смысла вводить понятие ЦФО. Ответственными за предоставление информации могут быть и подразделения. Только эта ответственность (за регламент) должна быть прописана в регламенте.

    Если такого нет, то нет ЦФО и соответственно финансовой структуры компании.

    Мы об этом говорили на семинаре.

    В нем содержится классификация статей движения денежных средств (список из 160 позиций).

    Мне сложно оценить этот классификатор на предмет его полноты, а также необходимой степени детализации т.к. еще раз повторюсь, что я не знаю бизнес-процессов компании, а также сумм, которые проходят по каждой статей (чтобы понять где ест смысл мельчить, а где нет).

    В целом могу отметить, что сама структура классификатора полностью соответствует требованиям, т.к. есть разбивка поступлений и выплат по трем видам деятельности (основная, инвестиционная и финансовая).

    Есть только несколько моментов.

    1. Я не понял как сюда попала статья О.1.3.8 «Курсовая разница+» и О.2.15.18 «Курсовая разница-«. Когда возникают курсовые разницы разве это как-то связано с движением денежных средств? Это влияет на доходы и расходы, а причем тут финансовые потоки? Может быть тут что-то другое имелось в виду?

    2. Мне не понятна статья О.2.3.3 «Готовые изделия швейного производства». Если у вашей компании собственное швейное производство, то выплаты производятся за материалы, за труд, электроэнергию и т.д. Возможно, мой вопрос просто связан с тем, что я не знаю бизнес-процессов и схемы товарно-материальных и финансовых потоков вашей компании.

    3. Не понятно что такое О.1.3.6 «Поступления от консалтинга (в т.ч. аутс. усл.)»?

    4. Не понятно чем отличается статья О.2.10.3 «Консалтинговые услуги (в т.ч. аутс. усл)» от О.2.10.5 «Консультационные услуги»?

    5. Что такое О.1.3.7 «Процент за пользование кредитами и займами +» и И.1.2 «Проценты полученные» и почему они отнесены к основной и инвестиционной деятельности соответственно?

    6. О.1.3.5 «Поступления от учредителей» и О.2.15.14 «Выплаты учредителям» относятся не к основной, а к финансовой деятельности.

    В нем содержится форма плана-заявки для ЦФО.

    Такую заявку очень сложно (если не сказать невозможно) качественно составить без полноценной системы бюджетирования, когда планируется все, а не только один аспект (деньги в бюджете движения денежных средств).

    Мы на семинаре об этом много раз говорили.

    Кстати, мы и примеры заявок рассматривали, в которых прорабатывались все аспекты, а не только деньги. См., например, слайды №№11-12 в третьей части семинара.

    В нем содержится форма бюджета для Бюджетной Единицы.

    Еще раз повторюсь, что и этот документ качественно не составить по той же причине, что уже упоминалась в анализе Приложения 5, т.к. он будет консолидироваться из заявок подразделений, которые входят в соответствующую бюджетную единицу.

    А если качество исходной информации находится на низком уровне, то и консолидированный результат будет таким же.

    Возможно опять-таки по причине того, что я не проводил диагностику компании и не знаю бизнес-процессов мне не очень понятно, что такое вид деятельности и как можно по виду деятельности выделить остатки денежных средств.

    На самом деле у меня есть сомнения и в отношении того как посчитать остатки денежных средств и по бюджетным единицам. Хотя если это отдельные компании, то конечно же можно.

    В нем содержится порядок формирования бюджета движения денежных средств в части планирования оплат заказов.

    Я уже написал в сопроводительном письме, что это приложение мне сложнее всего оценить по той же самой причине (я не знаю компанию).

    Только один момент.

    п.2.1. А почему фактом занимается ВЭД? Возможно, этот мой вопрос связан с моим непониманием того, почему в таблице в четвертом разделе регламента написано, что за подготовку факта отвечает отдел ВЭД.


    Вскоре после отправки результатов оценки проекта регламента БДДС, я получил такое письмо.

    Здравствуйте, Александр!

    Огромное спасибо Вам за то, что нашли время и просмотрели мой регламент, сделав свои комментарии и замечания к нему.

    Да, я конечно понимаю, что регламент не охватывает все аспекты бюджетирования, но в сложившихся условиях в нашей компании пока анализ сформированных БДР и ББЛ не представляется возможным в силу того, что мы, составив БДР, не сможем даже сравнить план с фактом, поскольку управленческий учет у нас пока не поставлен. Но я конечно постараюсь учесть все Ваши рекомендации и замечания, и доработать регламент.

    С уважением,
    Руководитель экономического отдела



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу [email protected] Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.



  • Ведение бюджета доходов и расходов, и движение денежных средств (БДР и БДДС)

    Активная деятельность организации сопровождается перемещением материальных ресурсов и денежных средств, которые учитывает бухгалтерия. В этом аспекте существует множество инструментов систематизации, поскольку они Ведение бюджета доходов и расходов, и движение денежных средств (бдр и бддс)

    Ведение бюджета доходов и расходов, и движение денежных средств (бдр и бддс)формируют отчеты для внешних органов надзора. Но такого рода информационные пакеты на практике не дают ответ на повседневный вопрос – наличия ликвидных активов, которыми можно пользоваться в реальности сейчас. Далее поговорим о ведении бюджета доходов и расходов, и движение денежных средств (далее бдр и бддс) не как о помощниках аудитора, а с точки зрения источников финансовой аналитики и фундамента для анализа деятельности и управления компанией.

    Максимизация прибыли и минимизация затрат – целевой ориентир любого коммерческого предприятия. Управленцам для принятия и постановки оперативных задач требуется из массива бухгалтерской отчетности получить систематизированные данные, которые способствуют в реализации стратегии фирмы и решение оперативных проблем:

    • оценка эффективности функционирования бизнеса;
    • идентификация отклонений в соотношении результативности подразделений и затрат подразделения;
    • мониторинг действий кампании по ветвям оргструктурных единиц;
    • планирование экономического состояния на следующий период;
    • установка и контроль лимитов затрат по подразделениям и статьям.

    Источником информации, которая будет основой для размышлений и поиска решения описанных выше направлений является БДР, который включает в себя совокупность плановых, фактических показателей, а также их отклонения, и состоит из данных о доходах и расходах. Такая методика позволяет рассчитать показатели:

    • Ведение бюджета доходов и расходов, и движение денежных средств (бдр и бддс)Ведение бюджета доходов и расходов, и движение денежных средств (бдр и бддс)издержек (прямые/переменные – разделение на тратты, понесенные во время производства готовой продукции либо предоставления услуг; условно-постоянные с акцентом на административные; коммерческие; по амортизационным отчислениям; налоговые; забалансовые – те, которые нельзя отнести к вышеперечисленным).
    • доходов(выручку, полученную путем реализации своих услуг или товарного ассортимента; от аренды движимого и недвижимого имущества, которое стоит на балансе; не связанные прямо с производительной функцией организации).
    • прибыли (операционной, чистой, валовой, маржинальной или до налогообложения).

    По мнению наших экспертов, автоматизация данного процесса позволяет значительно упростить административную функцию надзора за выполнением поставленных задач.

    Особое внимание мы уделяем:

    • подсчету экономических нормативов и плановых показателей деятельности;
    • учету доходов и расходов по проектам компании;
    • созданию удобной системы распределения общих затрат на деятельность подразделений;
    • учету расчетов в группе компаний и учету внутригрупповых оборотов;
    • расчету эффективности использования ресурсов компании;
    • анализу бизнес-процессов, оцифровка результатов деятельности, планирование результатов процессов и разработка набора индикаторов деятельности.

    Специфика денежных потоков проявляется через восприятие особенностей их движения с учетом наличия временных Ведение бюджета доходов и расходов, и движение денежных средств (бдр и бддс)

    Ведение бюджета доходов и расходов, и движение денежных средств (бдр и бддс)лагов между подписанием контрактов, отгрузкой товарно-материальных ценностей и главного – зачисление денег на расчетный счет. В связи с этим давайте более детально остановимся на особенностях использования БДДС, поскольку только эта отчетность может предоставить вам реальную информацию – какое состояние счетов на сегодня и какими средствами возможно воспользоваться для получения дополнительной выгоды.

    Почему стандартная 1С отчетность не помогает в анализе? У бухгалтера присутствует обязательное правило – отображать каждую хозяйственную операцию не зависимо от фактического движения активов. Множество документов (товарные чеки, акты выполнения работ, регистрация прихода в складское помещение) необходимы для подтверждения реальности и легальности перед контролирующими фискальными органами, а для финансового учета требуется иная форма представления сложившейся ситуации на конкретную дату.

    В помощь высшему менеджменту приходит такого рода автоматизированное программное обеспечение, которое подымает занавес на мониторинг БДДС. Такой подход дает возможность:

    • оперативно получить постоянный контроль за статьями затрат;
    • установить лимиты по отдельным статьям бюджета;
    • наладить систему контроля за реализацией обязательств перед внешними сторонами.

    В организации постоянно наблюдается потребность к закрытию позиций по обязательствам – заработной плате, расчете с контрагентами, оплате по коммунальным платежам и т.д. Индивидуализация работы с БДР проявляется в технологических особенностях составления отчета, при этом важно соблюдение принципов целевой предназначенности, уникальности, достоверности, доступности.

    Полагаясь на имеющийся опыт, наиболее удачными подходами формирования статей БДР выделяем три типа бюджетирования: Bottom-up, Top-down и комбинированный.Ведение бюджета доходов и расходов, и движение денежных средств (бдр и бддс)

    Ведение бюджета доходов и расходов, и движение денежных средств (бдр и бддс)

    Построить прогноз плана с максимальной вероятностью достоверности очень сложно, поскольку уникальность каждого вида экономической деятельности затрудняет применение стандартных шаблонов. А вот в одной отрасли набор бизнес-процессов приблизительно одинаков.

    Исходя из этого, мы разработали наиболее актуальные универсальные модели БДР, которые помогут вам быстрее перейти на автоматизированную систему подготовки отчетов либо провести реструктуризацию используемых инструментов. Эталонные модели состоят из готовых к использованию БДР, БДДС, операционных отчетов подразделений, набора индикаторов и показателей финансового анализа с отраслевой спецификой, которые можно применять на любом этапе.

    Мы поможем наладить бюджетирование до автоматизма и переведем сравнительный анализ в удобную для вас форму получения результата, что выведет из затруднений идентификации бизнес-процессов компании, а также высвободит больше времени.

    Веб сервис Финоко позволяет автоматически формировать БДР и БДДС на основе данных бухгалтерской программы, например 1С: Бухгалтерия.