Бддс регламент образец – Алгоритм формирования бюджета движения денежных средств при краткосрочном (оперативном) планировании.

Содержание

Регламент БДДС

Бюджет движения денежных средств (БДДС) является одним из основных инструментов финансового бюджетирования, изначально предназначенным для управления платежеспособностью и ликвидностью предприятия. Ведь современная компания ни в коем случае не должна допускать возникновения дефицита финансов. Также надо следить и за тем, чтобы не возникало неиспользуемого переизбытка денежной массы, поскольку средства всегда должны работать, принося организации прибыль за счет успешных финансовых операций.

Регламент БДДС

При проведении консолидации БДДС нужно выстроить такой регламент, который бы позволил добиться максимально возможной определенности и точности выплат и поступлений денежных средств. В первую очередь это важно для предприятий, испытывающих проблему с ликвидностью и нехватку финансов.

Бюджетный регламент представляет собой совокупность внутренних документов и приказов компании, в которых описывается бюджетный процесс.

На многих отечественных предприятиях бюджетный регламент фактически заменяет собой приказ, в котором фиксируются сроки создания, утверждения и анализа бюджетной документации, где используется комплект шаблонов данных документов. Другие регулирующие бюджетный процесс правила часто оговариваются в устной форме.

Современные условия ведения бизнеса требуют, чтобы в каждой компании был сформирован собственный бюджет движения денежных средств, а также создан регламент БДДС. Кроме того, в работе необходимо использовать и платежный календарь, детализирующий движение денежных потоков по периодам с точностью до одного дня. Данный инструмент необходим для ежедневного оперативного управления финансовыми средствами.

Особенности бюджета движения денежных средств

БДДС считается наиболее важным и, пожалуй, самым закрытым бюджетом, поскольку информация о движении финансовых потоков является принципиально значимой для успешного ведения бизнеса. Также БДДС, в отличие от БДР и ББЛ, цифры в которых могут определяться учетной политикой компании, может зависеть и от используемых на предприятии финансовых схем.

Еще одним отличием данного вида бюджета, которое необходимо отметить, является тот факт, что в организации могут быть выплаты и поступления, знают о которых только финансовый и генеральный директор. В БДР и ББЛ они специально не выделяются, но в БДДС ситуация другая. Вот почему в некоторых организациях последнюю точку в бюджете движения денежных средств ставит руководитель финансовой службы, поскольку лишь он в курсе всех финансовых схем, задействованных в компании. Из этого следует, что финансовый директор не может поручить эту задачу рядовым сотрудникам, его нагрузка увеличивается, и остается меньше времени на осуществление других рабочих функций. Вот почему необходимо разработать регламент БДДС, оптимально отвечающий выполнению бизнес-задач компании.

Целью регламента является упорядочивание действий участников бюджетного процесса в сфере планирования, анализа и контроля исполнения бюджета ДДС, а также точное описание важных компонентов системы.

Задачи регламента БДДС

Регламент определяет состав необходимых для формирования бюджета данных, а также порядок их получения, принципы обработки и учета плановой и отчетной документации, права и обязанности всех участников бюджетного процесса на предприятии.

Согласно положению регламента, ответственным за организацию работы является финансовый директор компании. В его обязанность входит обеспечение неукоснительного выполнения регламентированных процедур всеми службами и подразделениями, а также сотрудниками организации.

Задачи регламента БДДС

Соблюдение регламента бизнес-процесса бюджетирования обязательно к исполнению всеми, кто в нем указан.

Исполнение процедур может выступать в качестве одного из критериев оценки работы всего подразделения.

Основные функции бюджетирования ДДС:

  • точное прогнозирование будущего финансового положения компании;
  • эффективный контроль над расходами;
  • оптимизация использования денежных ресурсов;
  • обеспечение непрерывного финансирования основной и инвестиционной деятельности организаци

Регламент движения денежных средств. Пример анализа регламента бддс (бюджет движения денежных средств)

«Консультант», 2012, N 11

Для эффективного управления финансовыми потоками и четкого контроля за движением денежных средств необходимо специальное подразделение — казначейство. Многие крупные компании уже создали такие департаменты. Мы расскажем, как экономно организовать казначейство на малом или среднем предприятии.

Каждой компании приходилось сталкиваться с проблемой нехватки денежных средств: на счетах пусто, а требования кредиторов гасить надо. Как исправить ситуацию? Одни предприятия в этом случае повышают цены, другие прекращают инвестиционную деятельность.

Однако и то и другое чревато неблагоприятными последствиями для бизнеса. Ведь высокие цены грозят потерей конкурентоспособности, а отказ от инвестирования замедляет развитие компании.

Поэтому, для того чтобы исключить возможность возникновения кассовых разрывов и избежать негативных эффектов, требуется нечто другое. А именно качественно построенная и хорошо работающая система управления денежными средствами. Иными словами казначейство.

Функции и задачи казначейства

Основная функция казначейства — управление финансовыми потоками. Это предполагает планирование необходимого объема денежных средств в каждый момент времени и выявление периодов, когда возможен их недостаток или избыток. Управление финансовыми потоками позволяет рационально использовать ресурсы предприятия и избегать кризисных ситуаций.

Казначейство является частью финансового менеджмента, цель которого — постоянное повышение рыночной стоимости компании.

К оперативным целям казначейства можно отнести обеспечение потребностей компании в денежных средствах и оптимизацию денежных потоков. Каждая из этих задач требует внимания и определенных усилий.

Для того чтобы потребности предприятия в денежных средствах были удовлетворены, необходимо следующее:

  • поддержание оптимального размера запаса денежных средств по центрам учета;
  • устранение кассовых разрывов;
  • анализ доступности денежных средств.

Оптимизация денежных потоков должна включать следующие элементы:

  • использование системы KPI и контроль KPI;
  • календарное (понедельное) планирование денежных средств и план-фактный анализ календарного плана;
  • осуществление платежей в рамках бюджетных лимитов;
  • контроль платежей (согласование каждой заявки на расход денежных средств) и осуществление платежей в рамках бюджетных лимитов;
  • контроль за исполнением обязательств по договорам и управление дебиторской задолженностью.

Бюджет движения денежных средств

Одним из основных инструментов казначейства, который позволяет решать перечисленные задачи, является бюджет движения денежных средств (БДДС). Составление такого бюджета дает возможность спрогнозировать чистый денежный поток по видам деятельности: операционной, финансовой и инвестиционной.

Формируется БДДС, как правило, на достаточно длительный период (месяц, квартал) и в казначействе играет роль бюджетного лимита.

Составление БДДС обычно проходит в три этапа. На первом определяются объемы поступлений и выплат, на втором — объемы и структура внешнего финансирования. На третьем этапе происходит корректировка БДДС с целью обеспечения минимально необходимого остатка денежных средств.

Следует отметить, что для группы компаний важно, чтобы БДДС формировался как по каждому отдельно взятому предприятию, так и консолидированно. При этом форма бюджета должна быть унифицирована для всех предприятий структуры, иметь единую классификацию статей БДДС с учетом специфики всех лиц, входящих в холдинг, и единую структуру самого бюджета. Это позволит руководству анализировать и сравнивать финансовое состояние удаленных подразделений и принимать взвешенные решения о перераспределении свободных денежных средств между ними.

Календарь и заявки

Платежный календарь — инструмент казначейства, который позволяет прослеживать динамику платежей и оперативно синхронизировать поступления и выплаты, обеспечивая соблюдение приоритетов платежей.

С помощью платежного календаря можно определить приход и расход денежных средств, а также их остаток на начало и конец отчетного периода с детализацией до дня.

Система согласования и утверждения платежей выглядит следующим образом: сотрудник составляет запрос на поступление или выплату денежных средств, в котором содержится информация о цели расхода, получателе и дате операции. Ответственные лица рассматривают заявку, оценивая обоснованность суммы и даты платежа и проверяя ее на соответствие бюджетным лимитам.

В случае необходимости может быть принято решение об оплате сверхлимитных платежей или сроках переноса оплаты. После согласования и утверждения заявки осуществляется перечисление денежных средств.

Данный механизм является одним из самых эффективных способов контроля расходов и предотвращения нерационального использования денежных средств. Кроме того, заявки удобно использовать для формирования платежного календаря, реестра платежей на следующий банковский день и создания платежных поручений.

Определение приоритетности платежей

В повседневной практике возможно возникновение ситуаций, когда сумма заявок в определенный день превысит доступный объем платежных ресурсов. Именно с такими ситуациями помогает справляться механизм приоритетности платежей.

Для того чтобы установить приоритетность платежей, нужно последовательно выполнить несколько шагов.

Во-первых, требуется определить перечень статей расходов и их статус. По статусу статьи делятся (в большинстве случаев) на три группы:

  • статьи, которые должны оплачиваться в первую очередь. Например , налоговые отчисления, расчеты с банками;
  • статьи, оплачиваемые во вторую очередь. Например , затраты на приобретение материалов и комплектующих, арендная плата;
  • статьи, платежи по которым осуществляются только после того, как исполнены платежи по первой и второй группам. Например , расходы на хозяйственные нужды компании.

Во-вторых, необходимо определить значимость контрагента для компании. В первую очередь должны оплачиваться счета, выставленные стратегическими партнерами, в долгосрочном сотрудничестве с которыми компания наиболее заинтересована.

Третьим шагом станет определение статуса договора. С одним и тем же контрагентом может быть заключено несколько договоров, а договоры эти не всегда равнозначны. Поэтому в условиях дефицита средств целесообразно определить приоритеты исполнения договоров, в соответствии с которыми будут оплачиваться выставленные счета.

В результате компания получит список статей с заранее установленными приоритетами и проранжированный список контрагентов и договоров. Это позволит оптимизировать платежный календарь, принимать решения о том, в какой последовательности целесообразно выполнять платежи, какие платежи можно отложить, а какие — нет.

При этом ответственным сотрудникам не придется каждый раз привлекать специалистов других отделов, чтобы определить приоритет отдельно взятой заявки. А это, в свою очередь, позволит сэкономить время работников и положительно скажется на взаимодействии подразделений.

Кому нужно казначейство?

Еще один важный инструмент системы управления финансами — нормирование остатков денежных средств. Норматив позволяет определять дефицит или избыток платежных средств и принимать решения по распоряжению ими в краткосрочной перспективе с целью получения максимального эффекта.

Все эти инструменты взаимосвязаны и вместе составляют единую систему, эффективность которой можно контролировать с помощью ключевых показателей.

Малому предприятию, для того чтобы оце

Журнал «Управляем предприятием»

Вопросы, на которые отвечает статья Как управлять внедрением программных продуктов? Как реализовать базу знаний в СЭД Бережливое производство Как разработать MES-систему? Как контролировать госконтракты Искусственный интеллект Автоматизация и роботизация производства Как построить систему планирования Как применять Service Desk Как blockchain можно использовать в торговле? Как управлять ИТ-рисками? Как расчитать смету проекта? Как работать с рисками? Как создать ИТ-стратегию? Как выстроить управление персоналом? Как определить цену? Каковы методы учета затрат? Как ставить цели? Как обучать сотрудников? Как утвердить бюджет? Как управлять проектами? Как создать корпоративную культуру? Как подготовится к автоматизации документооборота? Каковы приоритеты развития? Как организовать и регламентировать коллективную работу сотрудников? Как построить взаимоотношения с бизнесом? Как обеспечить непрерывность бизнеса? Как организовать команду? Как организовать рабочее место? Как организовать контроль деятельности? Как управлять рабочим временем? Каково место ИТ в бизнесе? Какими компетенциями должен обладать продавец? Как построить проектное управление? Как контролировать работу? Как планировать работу? Какие методологии есть в ТОиР? Какими качествами должен обладать руководитель? Как использовать принципы и методологию CRM? Как управлять изменениями? Как построить процессное управление? Как разрабатывать стратегию? Как подготовить отчетность? Как контролировать проект? Как решать задачи интеграции? Как делегировать? Как оценивать сотрудников? Как построить казначейство? Как выбрать нового руководителя? Что необходимо изменить в кризисные времена? Как планировать производство? Как построить систему управления качеством? Как построить бюджетирование? Как организовать контролинг? На каких принципах строить систему управления? Как управлять нештатными ситуациями? Как мотивировать продавцов? Как стимулировать и мотивировать сотрудников? Как оптимизировать МТО?

Функциональная область Не выбраноУбравление образовательным процессомУправление оказанием медицинской помощиОбслуживание (сервис) Закупки (снабжение)Проектирование и разработкаВзаимоотношения с клиентамиТОиРУправление компанией в целомУправление НСИПроизводствоУправление проектамиЛогистика и складУправление документамиМаркетингПродажиФинансыИнформационные технологииПерсонал

Рекомендовано для Не выбраноИТ-директорФункциональный руководительСобственник, генеральный директор

Отраслевой фокус Не выбраноНекоммерческие организацииЖКХ и бытовое обслуживание населенияИздательство и полиграфияКультура и музеиГосударственное управлениеЗдравоохранениеТранспорт и складские услугиМеталлургияТелекоммуникации, связь и Интернет-услугиДеревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная промышленностьФармацевтикаХимия и нефтехимияПрофессиональные услуги (аудит, консалтинг, маркетинг, ИТ-услуги и др.)Производство ТНП (легкая промышленность)Дистрибуция и комплексные поставкиСтраховые услугиБанковские услугиЭнергетика и топливная промышленностьРозничная торговляТуризм и индустрия гостеприимства (гостиницы и общественное питание)Добыча полезных ископаемыхСельское хозяйствоПищевая промышленность Наука, образование, библиотечное делоСтроительство и девелопмент, промышленность строительных материаловМашиностроение и металлообработка

Строка поиска

Найти

Пример формирования БДДС (бюджет движения денежных средств)

Бюджет движения денежных средств (далее БДДС) — это стратегический план движений и остатков денежных средств и ресурсов в среднесрочной перспективе (месяц, квартал, год), главной задачей которого является прогнозирование и обеспечение сбалансированности поступлений, всех денежных и финансовых потоков, выплат и остатков денежных средств предприятия.

Формирование БДДС на предприятии можно выполнить, как правило, тремя способами:

  1. Расчетным путем на основании операционных бюджетов (план продаж, план закупок и т. п.).
  2. Расчетным путем на основании БДР.
  3. Ручным способом, экспертно или на основании статистических данных.

Бюджет движения денежных средств предприятия может иметь разную глубину и структуру, но, как правило, это такая таблица, в строках которой стоит иерархический классификатор бюджетных статей, а в колонках — используемый интервал периода, в большинстве случаев — месяц.


Рис. 1. Пример бюджета движения денежных средств приведен в таблице.

Для целей более точного и оперативного составления бюджета движения денежных средств, как и в примере, предлагается автоматизировать процедуру формирования и разработку бюджета движения денежных средств предприятия. Для автоматизации применяется подсистема «ИТАН: Бюджетирование» программно-методического комплекса «ИТАН: Управленческий баланс ПРОФ». «ИТАН: Бюджетирование» позволяет автоматизировать все три способа составления бюджета движения денежных средств, и формировать его одним кликом мыши.


Рис. 2. Расчет бюджета движения денежных средств (пример).

По методике формирования БДДС расчетным способом используются все преимущества «ИТАН: Бюджетирование», а именно:

  • матричный способ ввода и вывода данных;
  • прочные связи показателей для автоматизации сложных расчетов;
  • применение произвольных алгоритмов расчета даты и размера оплат на основании данных начислений, например, коэффициент инкассации, вариант оплаты статьи, точка заказа и т. п.;
  • использование и копирование данных предыдущих бюджетов;
  • корректировка бюджетов, скользящее бюджетирование.

Таким образом, формирование бюджета движения денежных средств производится автоматизировано, более точно и оперативно, исключая при этом возможные ошибки «человеческого фактора». При этом используя две другие подсистемы:

  • финансовый учет;
  • управление денежными ресурсами.

При формировании обычного или инвестиционного бюджета движения денежных средств можно также отслеживать и контролировать факт исполнения плана, держать руку на пульсе всех денежных и финансовых потоков, принимать своевременные корректирующие воздействия на предприятии для достижения его целей. Лучший тому пример – бездефицитный БДДС.


Рис. 3. План-фактный контроль исполнения.

С чего начать?

Мы понимаем, что выбор программного обеспечения и его поставщика – очень ответственное занятие, поэтому мы максимально комфортно предлагаем Вам ознакомиться с действующими примерами бюджета движения денежных средств, нашей компанией, ее продуктами и услугами любым описанным ниже способом.

Читайте также: Бюдже

Скачивание — для самостоятельного ознакомления с презентациями , выдержками из описания программных продуктов ИТАН, образцами отчетов получаемых в системе «ИТАН: Управленческий баланс и фрагментами из описания реализованных проектов зарегистрируйтесь в разделе «Скачивания».
Презентация — для ознакомления с продуктами, услугами и технологиями работы предлагаем Вам оформить заявку на проведение презентации у Вас в офисе. Презентации осуществляются не менеджером отдела продаж, а специалистом (экономистом-аналитиком).
Демо-сервер — предлагаем Вам воспользоваться новой возможностью для ознакомления с программным продуктом: работа с программой через Интернет. Вам понадобится только доступ в Интернет через модем или выделенную линию. Вы сможете работать с демонстрационной базой, вносить в нее свои данные, делать различные настройки. Во время работы в Демо-сервере наш консультант может ответить на Ваши вопросы по телефону или через ICQ. Очень удобно для тех, кто экономит свое время и для региональных клиентов. Подробнее…
Экспресс-диагностика — мы всегда считаем, что детализированная проработка на начальном этапе – залог успешного проекта. Экспресс-диагностика – это однодневное обследование организации Заказчика экономистом-аналитиком. В результате Заказчик получает:
  • краткий отчет с определением глубины, сроков и стоимости внедрения;
  • понимание этапов автоматизации;
  • представление о компании ИТАН для принятия решения о проекте;
  • концепцию внедряемой системы;
  • консультации по вопросам учета.

Регламент бюджетирования

В этом Положении о планировании также регламентировалось и планировании мероприятий на уровне подразделений, и планирование по всем основным функциональным направления (маркетинг и сбыт, производство, снабжение и т.д.) и, конечно же, все это консолидировалось в финансовые бюджеты. Генеральный директор этого предприятия в шутку говорил, что после того как было введено это Положение и отлажен регламент планирования, то теперь он мог неделями не появляться на предприятии и никаких сбоев в работе не было, а после того как он возвращался менеджеры в свою очередь с улыбкой возмущались насчет того, что им теперь опять будут мешать работать.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Пример регламентов бюджетирования можно найти на CD-решении по бюджетированию Разделение регламента бюджетирования на несколько документов обусловлено тем, что на практике ими будет удобнее пользоваться. В данном примере структуризации основных регламентов бюджетирования, часть важнейших функций бюджетирования вынесены в отдельные документы (см. Рис. 2).

Если детально прописывать процесс бюджетирования, то Положение о бюджетировании уже может быть объемным документом, поэтому если в него включить еще и схемы мотивации ЦФО, детальный регламент проведения заседаний бюджетного комитета и т.д., то оно будет совсем большим и им будет не удобно пользоваться.

Нужно еще обратить внимание вот на какой аспект регламентации. В приведенном выше составе регламентов бюджетирования нет документов, в которых была бы описана сама методика бюджетирования, учетная политика и т.д. Все это, конечно же, может содержаться и в Положении о бюджетировании, но как показала практика гораздо удобнее вынести это в отдельный документ. У такого решения есть несколько аргументов.

Во-первых, методика, как правило, по объему страниц превышает регламент, поэтому нет смысла увеличивать Положение о бюджетировании. К тому же Положение о бюджетировании это документ организационного характера и он служит для контроля самого процесса бюджетного управления.

Во-вторых, регламентирующая документация определяет, кто, что и когда должен делать. При этом в регламентах вовсе не обязательно должны быть детально описано как делать. На вопрос как делать отвечает уже методика.

В-третьих, методика бюджетирования может меняться гораздо чаще, чем регламент бюджетирования. То есть в регламенте, как и раньше, может быть написано, что например, бюджет продаж подготавливается дирекцией по маркетингу и продажам к такому то сроку. При этом сама методика составления бюджета продаж, то есть наполнение конкретными цифрами формата бюджета продаж может измениться. Эти изменения будут отражены в описании финансовой модели (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).

Положение о бюджетировании

Положение о бюджетировании это основной документ, регламентирующий процесс бюджетного управления компанией. Данный документ в обязательном порядке должен быть в любой компании, использующей технологию бюджетного управления.

Объем данного Положения зависит и от размеров компании и от сложности архитектуры бюджетной системы, которую выберет компания (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Дело здесь, конечно же, не в количестве страниц, а в том, чтобы данный регламент действительно работал. Есть примеры, когда Положение о бюджетировании умещалось на 5 страницах (без учета форматов бюджетов) и бюджетирование действительно в компании работало, но есть и примеры, когда в компании казалось был очень проработанный и выверенный регламент на 55 страницах, но при этом он не работал. В Книге 2 «Регламент системы бюджетирования» подробно рассматриваются причины сбоев в регламентах.

Естественно, что если данные причины не будут устранены, то даже идеальный регламент работать не будет. Тем не менее, рекомендуется все-таки делать как можно более проработанный и детальный регламент. Особенно это важно для тех компаний, которые делают только первые шаги в бюджетировании. Разработка Положения о бюджетировании может занимать несколько месяцев, но самое сложное не разработать, а внедрить регламент бюджетирования (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Положение о бюджетном комитете компании

Положение о бюджетном комитете регламентирует проведение бюджетного комитета при утверждении бюджетов, а также при рассмотрении и утверждении результатов план-фактного анализа исполнения бюджетов. То есть, по сути, данное положение определяет каким образом будет проходить окончательное согласование и утверждение бюджетов, причем как плановых, так и фактических (точнее говоря не фактических бюджетов, а результатов план-фактного анализа).

Как уже отмечалось в принципе эти функции могут быть подробно регламентированы и в Положении о бюджетировании. К тому же если компания небольшая и в ней нет бюджетного комитета, то тем более такого документа может и не быть в компании. Но если бюджетный комитет в компании есть, то лучше функции по утверждению бюджетов регламентировать в отдельном документе – Положении о бюджетном комитете.

В состав бюджетного комитета входят топ-менеджеры, а они, как правило, не пользуются объемными документами, поэтому лучше объем Положения о бюджетном комитете не должен превышать нескольких страниц. Положение о бюджетировании может быть объемным документом, а если из него вынести функции, относящиеся к утверждению бюджетов, то получиться довольно компактный документ.

В этом документе будет по шагам расписана процедура заседаний бюджетного комитета и данный документ на первых порах (пока еще регламент не отработан) можно использовать прямо в качестве повестки дня при проведении бюджетных комитетов. Более подробно Положение о бюджетном комитете рассмотрено в Книге 7 «Бюджетный комитет компании».

Положения о бизнес-процессах

В данном случае речь в основном идет об основных бизнес-процессах компании или как их еще иногда называют процессах дающих вклад в добавленную стоимость предприятия. Без этих бизнес-процессах в принципе не возможно зарабатывать финансовый результат. Такими основными бизнес-процессами могут быть продажи, производство, снабжение и т.д. Помимо основных бизнес-процессов, конечно же, еще есть и управленческие бизнес-процессы.

Без них компания в принципе может существовать и зарабатывать прибыль. К примеру, некоторые компании живут без того же бюджетирования. Управленческие бизнес-процессы предназначены именно для того, чтобы основные бизнес-процессы выполнялись более эффективно и финансовые результаты компании увеличивались. Положения об основных бизнес-процессах на самом деле не относятся к системе бюджетирования. Но если в компании выделены такие объекты бюджетирования как бизнес-процессы, то они тоже должны быть регламентированы как и бизнес-процесс бюджетирования.

В Положении о бюджетировании как раз регламентируется управленческий бизнес-процесс «Бюджетирование». Регламентировать основные бизнес-процессы компании нужно по нескольким причинам.

Во-первых, для того, чтобы они реализовывались более эффективно и соответственно давали больший вклад в финансово-экономическое состояние компании.

Во-вторых, в более регламентированных компаниях наблюдается меньшая зависимость от конкретных людей. К тому же когда новый сотрудник приходит в регламентированную компании, он может гораздо быстрее войти в тему и соответственно быстрее начнет приносить пользу компании. Ну и, в-третьих, это уже имеет непосредственное отношение к бюджетированию, регламентировать бизнес-процессы нужно для того, чтобы было легче управлять их финансово-экономическими показателями. Управлять — значит и планировать, и контролировать, и добиваться нужных результатов.

Одной из функций финансовой дирекции является контроль финансово-экономического состояния компании, в том числе и в разрезе выделенных объектов бюджетирования. Бывают такие ситуации, когда сотрудники финансовой дирекции имеют недостаточное представление об объектах бюджетирования и в частности бизнес-процессах. Встает логичный вопрос о том как же можно контролировать объект имея о нем очень скудные представления. Естественно, что эффективного контроля не получится. Регламентация бизнес-процессов позволяет отчасти снять данную проблему. Естественно, что в регламентах невозможно отразить 100% информации о регламентируемом объекте, тем не менее, регламентация может снять существенный пласт проблем. Поэтому внедрение бюджетирования проходит гораздо легче, если в компании уже регламентированы бизнес-процессы и соответственно есть описание этих бизнес-процессов, но такое на практике встречается крайне редко. Существует большое число различных форматов описания бизнес-процессов. На самом деле не важно какой конкретно формат выберет компания для описания своих бизнес-процессов.

Главное чтобы данный формат был понятен сотрудникам и был удобным при использовании. В итоге в компании должны быть Положения по всем бизнес-процессам, которые выделены в качестве объектов бюджетирования. Обязательным элементом описания бизнес-процессов должны быть финансово-экономические показатели бизнес-процессов, т.к. они будут положены в основу форматов функциональных бюджетов, а также еще одним важным атрибутом описания бизнес-процессов являются структурные звенья компании (службы, отдела, группы и т.д.). Кроме того, в качестве еще одного атрибута описания бизнес-процессов могут использоваться документы, особенно это важно при моделировании управленческих бизнес-процессов. Необходимо обратите внимание читателя на выбор приоритетных бизнес-процессов для регламентации. Понятно, что в идеале должны быть регламентированы все бизнес-процессы, но, как правило, во всех компаниях ресурсы ограничены, поэтому нужно действовать по приоритетам.

Это значит, что в первую очередь нужно сконцентрироваться на тех бизнес-процессах, от которых в большей степени зависит финансово-экономическое состояние компании. То есть в первую очередь нужно заниматься регламентацией приоритетных бизнес-процессов, а затем постепенно регламентировать все бизнес-процессы компании.

Положение о проектах развития

Положение о проектах развития являются частью регламентов системы стратегического управления. Данный документ используется в бюджетировании для управления инвестициями. Поскольку инвестициями гораздо эффективнее управлять, выделяя конкретные проекты развития (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»), по которым составляются инвестиционные бюджеты, то данный регламент упростит работу в этом направлении. Часто бывает так, что когда в компании идет проект по постановке бюджетирования, то регламента стратегического управления еще нет.

Также нет и стратегического плана, поэтому приходится заниматься разработкой системы стратегических показателей компании. Кроме того, в компании может еще и не быть проектной системы управления, которая необходима для эффективного управления инвестициями и развитием компании, поэтому нужно будет внедрять такую систему. Если этого не сделать, то никакие инвестиционные бюджеты на практике работать не будут, даже если их пытаться ввести в систему бюджетирования.

Поэтому если систему проектного управления в компании не будет внедрена, то управление развитием и инвестициями будет проходить как и раньше, а это значит, что бюджетирование будет распространяться только на текущую деятельность. Но как уже ни раз отмечалось, результаты инвестиционной деятельности будут существенным образом влиять и на текущую деятельность, но это влияние будет появляться в более поздние периоды причем потом уже, как правило, ничего нельзя будет изменить.

Итак, Положение о проектах развития обязательно должно определять ряд важных позиций, связанные с реализацией инвестиционной программы развития компании (см. Рис.2.3). Во-первых, это порядок возникновения проектов развития в компании. Должна быть четко определена процедура инициации проектов развития, а также регламент их планирования и утверждения. Кроме того немаловажной частью регламента является и механизм реализации проектов развития, то есть должно быть определено каким образом должна проходить реализация проектов. Заключительной частью является регламент завершения проектов и передача результатов в текущую деятельность.

В данном регламенте могут быть расписаны более менее типовые проекты развития, каковыми могут являться, например, закупка нового оборудования, выход на новый рынок, вывод нового продукта, создание нового филиала или магазина и т.д. По всем таким проектам может быть заранее определены их цели и результаты, а также основные этапы проекта и то какими финансово-экономическими показателями они будут характеризоваться, что ляжет в основу форматов инвестиционных бюджетов по данным проектам развития.

Положение о финансовой структуре

Положение о финансовой структуре должно регламентировать один из важнейших элементов бюджетирования, с которым очень часто на предприятиях бывают проблемы (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Речь идет о взаимосвязи системы бюджетирования с системой мотивации. Положение о финансовой структуре должно содержать описание выделенных центров финансовой ответственности (ЦФО) и схемы мотивации ЦФО. Описание самих ЦФО может быть и не очень детальным.

Главное должно быть четко определено сколько ЦФО выделено в компании, какие подразделения входят в каждый ЦФО и кто будет руководителем каждого ЦФО. Также нужно классифицировать каждое ЦФО, то есть определить к какому типу ЦФО относиться (центр затрат, центр доходов, центр прибыли, центр инвестиций). Сами схемы мотивации должны быть описаны наиболее подробно, так как от этого зависит переменная часть зарплаты сотрудников ЦФО.

При план-фактном анализе исполнения бюджетов ЦФО должен применяться принцип гибкого бюджетирования, в соответствии с которым плановые показатели бюджета ЦФО, на которые влияют другие ЦФО, должны быть пересчитаны с учетом этого влияния. Только после этого должны определяться отклонения фактических значений показателей от показателей, рассчитанных по гибкому плану (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).

Положение о финансовой структуре является обязательным документом, если компания решила внедрить полную систему бюджетирования, включающую в себя всю систему целей (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»), в частности и такую цель как взаимоувязка системы бюджетирования с системой мотивации, то есть определение реальной ответственности ЦФО за финансово-экономические результаты своей работы.

Более подробно Положение о финансовой структуре рассмотрено в Книге 4 «Финансовая структура компании».

Положение о финансовой дирекции

При внедрении бюджетирования возможны изменения не только функционала финансовой дирекции, но и ее структуры. В процессе бюджетирования на финансовую дирекцию ляжет большая нагрузка. Причем эта нагрузка и методического и организационного характера. Причем методическая нагрузка в больше степени будет связана не с обучением самих сотрудников финансовой дирекции, а с обучением остальных подразделений.

Масштабы изучения методик бюджетирования сотрудниками финансовой дирекции, конечно же, зависит от текущего состояния данного вопроса, но, как показывает практика, это наиболее простая часть. Гораздо сложнее обучить технологиям бюджетирования остальные подразделения компании. Здесь отрицательное влияние проявляют два основных фактора. Во-первых, как уже было ни раз отмечено, это противодействие большинства сотрудников компании внедрению бюджетирования. Во-вторых, это недостаточные знания элементарных основ экономики и финансового менеджмента. Поэтому сотрудникам финансовой дирекции придется в очень простой форме объяснить все основные моменты, связанные с методикой бюджетирования, которая будут использоваться в компании.

Что касается организационной составляющей развития финансовой дирекции, то в этом направлении движение происходит наиболее затруднительно, поскольку это требует развития сотрудников финансовой дирекции в немного непривычной для них плоскости. Необходимо становиться не только классными аналитиками, но и менеджерами. Иначе финансовая дирекция не сможет эффективно выполнять свою функцию главного координатора и контролера в процессе бюджетирования.

Довольно-таки часто внедрение бюджетирования заставляет консолидировать все финансово-экономические подразделения в одну дирекцию, если этого еще не произошло. При этом происходит серьезная ломка сложившегося порядка. В частности, это связано с введением должности финансового директора. При этом такое введение не является формальностью, оно требует и структурной перестройки.

Финансовый директор должен стать главным финансовым руководителем (CFO – chief financial officer), которому должны подчинятся (через соответствующих руководителей) все финансово-экономические службы, в том числе и бухгалтерия чего на практике часто не бывает. И тогда в компании возникает как бы два главных финансовых руководителя, а это обязательно приводит к проблемам в том числе это будет сильно сказываться на результативности и процесса бюджетного управления.

В Положении о финансовой дирекции должны быть отражены не только функции бюджетирования, но и все остальные функции, которые необходимо выполнять в финансово-экономических подразделениях. Более подробно о работе финансовой дирекции и о регламентации данного структурного объекта можно прочитать в Книге 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании».

Положения о подразделениях

Подразделения компании также как и бизнес-процессы и проекты развития являются объектами бюджетирования, поэтому необходимо регламентировать и работу подразделений. Что касается состава Положения о подразделении, то здесь также возможны варианты. Минимальный состав Положения о подразделениях содержит описание структурных звеньев, входящих в состав подразделения (если, это не подразделение самого нижнего уровня), описание функций, выполняемых в подразделении, а также закрепление функций за структурными звеньями подразделения. Соответственно когда будет построен функционал бюджетирования, то часть функций будет закреплена практически за каждым подразделением.

Можно отметить следующую тенденцию. В последнее время компаний, в которых есть положения о подразделениях, становится все больше. Но проблема заключается в том, что на практике эти регламенты не используются. То есть формально они есть в компании и некоторые сотрудники (причем не только из службы персонала) даже знают об их существовании, но чтобы данные Положения выполнялись на практике, то до такого может и не доходить.

Довольно-таки часто происходит примерно следующее. Директор дает поручение или руководителю службы персонала (если она есть) или руководителям подразделений, чтобы они разработали положения о подразделениях и должностные инструкции в надежде на то, что после этого эффективность работы повысится, когда каждый знает что он должен делать. В большинстве компаний у основной массы сотрудников нет заинтересованности в том, чтобы их работа стала более прозрачна и регламентирована.

Поэтому, если положения разрабатываются самими руководителями подразделений, то часто получается просто отписка. Если эту работу ведет руководитель службы персонала, то он просто может не быть в курсе того, чем занимается каждое подразделение. В общем чем занимается каждое подразделение, конечно, может быть ясно, но на более детальном уровне такого понимания может и не быть. В этом случае приходится собирать информацию у ее источников, то есть руководителей и сотрудников подразделений.

При этом по той же самой причине, что и в первом случае, информация либо может искажаться, либо предоставляться в усеченном виде. Опять таки на выходе этой работы может получится гора бумаги, но реальной пользы от нее не будет. Таким образом, к разработке положений о подразделениях, впрочем, так же как и других регламентов, нужно относится очень серьезно и детально продумывать сам механизм разработки (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Описание финансовой модели бюджетирования

Как уже было пояснено выше, все, что связано с детальным описанием методики бюджетирования, то есть методики подготовки плановых бюджетов, фактических бюджетов, анализа исполнения бюджетов и т.д. может быть вынесено в отдельный документ, который может называться «Описание финансовой модели бюджетирования». Вопросы, связанные с финансовым моделированием в бюджетировании, являются очень важными и сложными.

Поэтому все, что касается финансового моделирования бюджетирования представлено в отдельной книги этой серии (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Подходы к разработке, описанию и использованию финансовой модели подробно рассмотрены в этой книге. Там же приведены примеры финансовых моделей различных компаний. Хотя, конечно же, если компания очень маленькая то, возможно, описание финансовой модели может входить отдельным пунктом в состав Положения о бюджетировании. Итак, как правило, описание финансовой модели включает в себя:

  • блок-схемы консолидации бюджетов при планировании и подготовке фактической информации об исполнении бюджетов
    по сути, это информационные схемы, иллюстрирующие то, какая информация и из каких источников берется для формирования каждой статьи бюджета при планировании и сборе фактической информации
  • методики планирования и учета бюджетов
    здесь уже содержатся конкретные формулы расчета плановых и фактических статей всех бюджетов, используемых в компании, согласно классификатору бюджетов (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»)
  • управленческая учетная политика
    из названия данного раздела очевидно, что здесь должны быть прописаны основные принципы признания и оценки хозяйственных операций. Нужно будет определить каким образом это отражается на всех элементах финансовой отчетности (активы, обязательства, капитал, доходы, расходы). Кроме того в управленческой учетной политике могут быть зафиксированы различные классификации затрат (переменные/постоянные, прямые/накладные, текущие/инвестиционные, контролируемые/неконтролируемые и т.д.)
  • информационное поле бюджетирования
    при составлении бюджетов обязательно используются существующие в компании нормативы, на основе которых рассчитываются переменные статьи бюджетов, то есть те, которые зависят от объемных показателей (переменные расходы, запасы сырья и материалов и готовой продукции и т.д.). Кроме того, при составлении бюджетов компании учитываются ограничения как внутренние (производственные мощности, складские помещения и т.д.) так и внешние (емкость рынка, минимальные/максимальные партии закупок у поставщиков и т.д.).

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    Ближайший семинар по бюджетированию состоится 12-14 февраля 2020 г.

    И наконец при составлении бюджетов также необходимо уметь строить определенные гипотезы и предположения в отношении дальнейшего развития событий.

    Все кто на практике составляют бюджеты знают, что без использования гипотез не возможно составить финансовые планы. Поэтому нужно учиться работать с гипотезами.

    Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу [email protected] Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.



  • Регламент бюджетирования и организация системы бюджетирования. Основы бюджетирования

    Эффективное планирование в практике хозяйственной деятельности предприятия создает дополнительные конкурентные преимущества благодаря более эффективной организации управления финансовыми потоками, ресурсами, капиталом и другими активами. Актуальным стало превентивное понимание возможностей для развития бизнеса, так как время сверхприбылей осталось в прошлом. Обоснованность прогнозов развития компании на перспективу дает организация системы бюджетирования.

    Понятие «бюджет» является релевантным сути термину «план». Потребность предприятия в ресурсах, которые необходимы для получения желаемых (запланированных) доходов в денежном и натуральном выражении, определена на конкретный период времени и является бюджетом компании.

    Для описания сути процесса основ бюджетирования используется достаточно много определений. Все они вполне обоснованы. «Это процесс планирования движения и распределения ресурсов по предприятию в рамках определенного периода в будущем». «Это технология управления всеми направлениями бизнеса на всех уровнях компании, что обеспечивает достижение стратегических целей посредством бюджетов на основе сбалансированных показателей». «Это непрерывный процесс составления, контроля и исполнения бюджетов».

    Рисунок 1. Формирование функциональных бюджетов на примере программного продукта «WA: Финансист».

    Масштабность процессов бизнес планирования и бюджетирования может быть различной, она зависит от объемов хозяйственной деятельности компаний, вне зависимости от того, функционируют они в Москве или других регионах России. В узком смысле – это финансовое планирование, сводящееся к формированию БДДС, БДР и БЛ, в более широком смысле – это технология хозяйственного планирования, включающая совокупность операционных и финансовых бюджетов, составляемых с определенной периодичностью. И, в глобальном смысле – это технология управления, охватывающая все бизнес-процессы компании, в рамках которой осуществляются сложные процедуры организации бюджетирования с нуля, текущего и стратегического планирования, учета, контроля, анализа, регулирования, касающиеся многих видов деятельности и многочисленных структурных подразделений (или организаций, если речь идет о холдинге). Образец сложного бюджетного процесса может быть рассмотрен на примере строительной организации.

    Рисунок 2. Консолидированная отчетность по группе компаний на примере программного продукта «WA: Финансист».

    Задачи бюджетирования

    Модель внедрения бюджетирования на предприятии может быть различной, она учитывает индивидуальные особенности компании. Ее сложность зависит от стадии развития предприятия.

    1. На первых этапах развития предприятия создаются только краткосрочные бюджеты, решающие простые задачи планирования.

    2. На стадии оживления деятельности предприятие формирует сбалансированный БДР. Он может быть ориентирован на достижение точки безубыточности, то есть показатели плановой прибыли (убытка) могут сводиться к нулю.

    3. При переходе компании в стадию стабилизации, которая определяет позитивное состояние общего баланса и является основой будущего успеха, основы бюджетирования на предприятии уже в большинстве случаев внедрены, система совершенствуется, определяются значимые цели прогресса. В БДР задаются позитивные значения прибыли. Формируется инвестиционный бюджет, в котором планируются средства на развитие предприятия. В этот период формируются центры финансовой ответственности, а их функции, полномочия и обязанности закрепляются положениями учетной и бюджетной политики.

    4. При переходе компании на стадию зрелости, процесс бюджетирования осуществляется полномасштабно. Его основой является регламент бюджетирования и включает целый комплекс планов, определяющих цели бизнес-направлений и детализирующих показатели разных аспектов деятельности предприятия. Формируется сводный бюджет компании, нацеленный на решение стратегических задач, он включает совокупность операционных и финансовых бюджетов.

    Этапы бюджетирования предполагают последовательное выполнение таких задач:

    • Осмысление бизнеса с определением целей и задач.
    • Финансовое планирование.
    • Решение коммуникационных задач (координация).
    • Финансовый учет.
    • Бюджетный контроль.
    • Корректировка (переосмысление).
    • Анализ и постановка мотивационных задач (переход к новому периоду планирования).

    Все эти этапы равнозначны по приоритетности, для получения положительного результата их необходимо рассматривать в совокупности.

    Цели внедрения бюджетирования

    С точки зрения управленческой технологии, внедрение основ бюджетирования и планирования преследует цели:

    • планирования хозяйственной деятельности предприятия на конкретный период;
    • оптимизации затрат и создания условий для получения прибыли;
    • координации деятельности различных структурных подразделений;
    • решения коммуникационных задач – доведения показателей (целей) бюджета до сведения руководителей всех уровней;
    • стимулирования руководителей ЦФО на достижение целей компании;
    • контроля и оценки эффективности деятельности ЦФО посредством сопоставительного анализа фактических показателей с плановыми;
    • выявления потребности финансовых ресурсов и оптимизация денежных потоков.

    Технология бюджетирования предполагает, что сводный бюджет является основным во всей системе, он обобщает комплекс скоординированных по всем ЦФО планов. Он включает операционные и финансовые бюджеты.

    Результирующими являются финансовые бюджеты: БДДС, бюджет капитала, прогнозный баланс. Бюджет доходов и расходов является обобщающим в категории операционных бюджетов. В него могут быть сведены данные из различных функциональных бюджетов.

    Основным документом, описывающим бюджетную систему, принципы планового управления, финансовую структуру и периодичность формирования бюджетов является Положение о бюджетировании на предприятии. Оно может включать следующие разделы:

    • Общие положения.
    • Финансовая структура.
    • Методология планирования.
    • Методология контроля.
    • Регламент бюджетного процесса.
    • Порядок изменения Положения.
    Пример положения о бюджетировании

    Рисунок 3. Пример положения о бюджетировании.

    Создание и введение такого документа характерно для небольших предприятий с незначительными объемами хозяйственной деятельности. На более крупных предприятиях, например, осуществляющих свою деятельность в Москве или других мегаполисах РФ, утверждается общий регламент бюджетирования, который включает в себя совокупность положений, описывающих нормы и правила для каждого этапа или объекта бюджетирования. В него могут входить:

    • Положение о проектировании и утверждении финансовой структуры компании.
      Этот документ определяет ЦФО, закрепляет за ними ответственность за составление бюджетных планов и их реализацию.
    • Положение о формировании бюджетной модели.
      Этот документ определяет содержание различных классификаторов, перечень и иерархию статей дохода и расхода, виды бюджетов и их отношение к центрам ЦФО, методологии, взаимосвязь всех организационных, учетных и других параметров, периодичность составления планов, формы отчетности, методики анализа показателей и другие критерии.
    • Положение о бюджетной политике.
      Этот документ по своей сути является законодательным в рамках предприятия – это главный бюджетный регламент. Он определяет основные принципы и особенности бюджетирования мероприятий и пути их реализации.
    • Положение о разработке бюджетного регламента на предприятии.
      Описывает процедуру планирования, форматы бюджетов, временной период, программу действий каждого из участников процесса бюджетирования.

    На этапе организации и внедрения бюджетный регламент, как образец документа, может описывать отдельное Положение о бюджетировании, регулирующее правила осуществления этого процесса.

    Бюджетный цикл включает в себя несколько последовательных этапов:

    • целей на будущий плановый период с учетом Положения о бюджетировании промышленного, торгового или предприятия любой другой формы;
    • сбор информации для формирования проекта;
    • обобщение и анализ собранной информации,
    • разработка проекта бюджета;
    • оценка и корректировка проекта;
    • утверждение проекта;
    • исполнение бюджета и возможная корректировка его показателей;
    • текущий и итоговый анализ отклонений;
    • представление отчета об исполнении бюджета;
    • анализ достижения целей за отчетный период;
    • прогноз перспектив на будущий период и определение целей;
    • выработка рекомендаций для разработки будущих планов.

    За реализацию каждого этапа соотносительно к каждому отдельному виду бюджета отвечает конкретный исполнитель. Главным органом, координирующим процесс на предприятии в целом и отвечающим за разработку регламента составления бюджета, является бюджетный комитет. Его состав утверждается руководителем компании. Он может быть временным или постоянным, его функции могут видоизменяться, он отвечает за содержание Положения о бюджетном процессе.

    Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование»

    Бюджетирование основывается на реализации следующих принципов (они обусловлены в регламенте по бюджетированию):

    • бюджетная интеграция;
    • принцип последовательности;
    • бюджетирование строится на основе норм и нормативов;
    • принцип сквозного бюджетирования;
    • принцип методической сопоставимости.

    Организация бюджетирования — важный процесс, определяющий конкретные цели и изменяющий структуру компании. Поэтому выбор программы для автоматизации, которая продемонстрирует эффективность бюджетирования, является ответственным действием. «WA: Финансист» предлагает универсальные программные продукты, которые внедрены на крупных и малых предприятиях в Москве и других регионах РФ. Технологические и функциональные возможности системы «WA: Финансист» развиваются с апреля 2007 года. За 8 лет, поставив цель создания максимально эффективного решения для финансистов, было разработано и выпущено более 40 версий (релизов) «Финансиста»!